Файл: Организационные структуры.pdf

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

• 1. Понятие Организационная структура предприятия

Определим основные понятия, необходимые для раскрытия темы работы.

Организация (как объект) - группа людей, работающих совместно для достижения общих целей.

Структура - это модель взаимоотношений между должностями в компании или организации, и между ее работниками. Структура определяет схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность компании планируется, организуется, направляется и контролируется. Следовательно, структура придает некую форму (очертание) компании и обеспечивает ее соответствующей базой для организационного процесса и выполнения работ[1, с.24].

Приоритет в исследовании организационных структур принадлежит западным теоретикам. А. Файоль определил организационную структуру как социальный организм: компоненты, входящие в этот организм, занимают точно определенное место, следуют своей функциональной принадлежности, что наделяет структуру такими свойствами как универсальность и мобильность[21].

Макс Вебер разработал иную концепцию подхода к построению организационных структур. Он предложил идеальную модель рациональной бюрократии[21]. Главными понятиями структуры управления он определил: рациональность, ответственность и иерархичность. Требования, предъявляемые им к структуре, включают:

1) формализованное разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных работников, то есть фактически специализация по функциям;

2) иерархичность управления, должно соблюдаться вертикальное подчинение нижнего уровня верхнему;

3) наличие документальных норм функционирования структуры;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу по квалификации.

И. Ансофф выделил два подхода к формированию организационных структур управления[21]. Первый из них – структурный подход, когда основное внимание уделяет внутреннему строению, разделению функций и рационализации управления. Второй, динамический, сосредотачивается на анализе связей фирмы с внешней средой и с источниками ресурсов. Таким образом, Ансофф предположил существование гибких адаптивных структур, которые меняются вместе с окружающей средой.

Таким образом, организационная структура необходима, чтобы распределить по подразделениям и сотрудникам виды работ, которые нужно выполнять, и избежать «провалов функций», то есть ситуации, когда какая-то работа должна быть выполнена, но она не закреплена за сотрудником или подразделением.

---

Организационная структура характеризуется наличием в ней различных типов связей.

Вертикальные связи сочетают иерархические уровни в организации и ее частях. Эти связи являются каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. Вертикальные связи разделяют на прямые и обратные. Прямые - те, которые направлены от руководства к сотрудникам в виде приказов и распоряжений. Обратные связи имеют направленность снизу вверх и имеют форму обратной коммуникативной связи, отчетности.

Горизонтальные связи - это связи между двумя и больше равными по статусам отделами или членами организации. Их главное назначение - помогать наиболее эффективному взаимодействию частей организации. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию более устойчивой к изменениям окружающей среды.

Линейные связи - это взаимоотношения, при которых руководитель осуществляет властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи имеют своей целью обеспечение эффективной работы линейных подразделений, которые непосредственно участвуют в создании и предоставлении услуги. В организационной иерархии эти связи, как правило, имеют направленность снизу вверх в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и тому подобное.

Формальные связи - это связи , отраженные в регламентах, официально предписанные.

Существуют и неформальные связи, которые означают контакты между сотрудниками.

Способ разделения труда и способ группировки работ по структурным подразделениям обуславливают появление организационных структур различных видов.

Наиболее распространённые виды организационных структур: традиционная или линейно - функциональная, дивизиональная, матричная.

Структура управления имеет ключевое значение для менеджмента в организации, поэтому она должна соответствовать большому количеству требований, учтенных в следующих принципах их формирования[5, с. 47]:

1. Организационная структура управления должна быть подчинена интересам производства (бизнеса) и его потребностям, отражая его цели и задачи.

2. Структура управления должна предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Организационная структура должна быть связана с полномочиями и сферой ответственности отдельных работников и подразделений и отражать систему связей между ними, как вертикальных, так и горизонтальных.

---

4. Структура управления должна поддерживать баланс между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, для обеспечения функционирования системы управления в целом.

5. Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров [9, с. 112]:

Согласно Генри Минцбергу структура должна отвечать двум фундаментальным условиям – разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению.

В книге «Структура в кулаке» автор рассматривает параметры организационного дизайна при проектировании индивидуальных должностных обязанностей. В данном случае имеют значение три параметра дизайна: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация[13].

Специализация бывает горизонтальной и вертикальной. Вертикальная специализация относится к выполнению узких профессиональных задач.

Варианты специализации приведены на рис.1.1[13].

Рис.1.1. Варианты специализации

Основные части организации согласно Минцберга приведены на рис.1.2.

Рис. 1.2. Основные части организации

Основу организации составляют операторы – люди, выполняющие базовую работу по производству продуктов и предоставлению услуг. Они образуют операционное ядро.

Операционное ядро- это функциональные исполнители, которые выполняют повторяющиеся виды работ.

С развитием организации и все более усиливающимся разделением труда операторов возрастает потребность в прямом контроле-то есть в руководстве операторами. Операционное ядро находится под руководством стратегического апекса. Срединная линия это менеджеры, руководящие линейными подразделениями.

Аналитики образуют так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Аналитики – это специалисты, проектные менеджеры.

Наконец, развитие организации обычно сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием самой организации. Это вспомогательный персонал. В итоге организация приобретает вид, состоящий из основных и вспомогательных подразделений.

---

Сам процесс совершенствования организационной структуры заключа­ется в уточнении функций подразделений, определении прав и обязанно­стей руководителей и сотрудников, устранении многоступенчатости, дуб­лирования функций и информационных потоков. Основной задачей при этом остаётся повышение управленческой эффективности.

У всех структур есть свои преимущества и недостатки. Только в опреде­ленной ситуации можно увидеть все их стороны, а свои достоинства они проявляют только в подходящем для них конкретном случае.

Каждый временной этап развития рыночной экономики соответствует определенному главному фактору, в соответствии с которым строится ор­ганизационная структура. Основными направляющими были и остаются требования окружающей среды и развитие производственной деятельности. И в зависимости от того, как быстро и в какой степени перестраиваются предприятия, это и определяет их успешное функционирование и самое главное выживание в условиях конкуренции.

Новые типы организационных структур не вытесняют предыдущие, а скорее дополняют существовавшие ранее и способствуют расширению всего многообразия. Нередко на одном предприятии можно увидеть сочетание нескольких типов организационных структур[1, с.259].

При совершенствовании организационной структуры на любом этапе развития экономики, основной задачей менеджеров остается нахождение наиболее оптимальной структуры, соответствующей целям и задачам конкретной организации, что является одним из основных условий конкурентоспособности организации.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления, которые приведены в следующем параграфе.

Типология организационных структур

По Г. Минцбергу типология организационного дизайна включает группировку подразделений и должностей по:

-знаниям и навыкам;

-рабочим процессам и функциям;

-по времени;

-по выпуску, иначе по продуктам;

-по клиентам;

-по месту деятельности[13].

Структуры организации по Минцбергу приведены на рис.1.3.

---

Рис. 1.3. Тип структуры по Минцбергу

Опишем традиционный подход к типологии организационных структур.

Создание функциональной структуры (рис. 1.4) сво­дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.) [6, с.87].

Директор

Функциональные руководители

Исполнители

Рис.1.4. Функциональная структура управления

Преимущества функциональной структуры: высокий уровень профессионализма специалистов, освобождение линейного руководства от функциональных обязанностей, простота структуры.

Недостатки функциональной структуры: несогласованность функциональных отделов, затягивание в принятии решений.

Линейно-функциональные структуры (рисунок 1.5) имеют ту особенность, что общее распоряжение ресурсами и целеполагание входят в сферу ответственности линейных руководителей (например, заместителей директора), а управление процессами возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений. Примером может служить любое крупное российское предприятие[7, с.75].

Высший руководитель

Функциональные органы управления

Органы линейного управления

Исполнители

Рис.1.5. Линейно-функциональная структура управления

Такая структура подходит для малых организаций и для организаций, работающих в условиях стабильной внешней среды.

Плюсы структуры в быстрой реакции на распоряжения, четкость взаимосвязей, экономичность. Недостатки состоят в слабой адаптивности, перегрузке линейного руководства, вопросы могут решаться несколькими подразделениями.

Для устранения слабых сторон структуры необходимо:

- определить зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегировать им соответствующие полномочия;

- для разгрузки линейных руководителей ввести штатную единицу – помощника, на которого возложить часть обязанностей;

- для устранения проблемы перекладывания ответственности необходимо наладить горизонтальную связь между линейными руководителями.

Такой тип структуры применяется, как правило, на малых организациях в начальный период их становления

Дивизиональная структура может быть организована по продуктовому принципу, приведена на рисунке 1.6 [4, с.87].

Высший руководящий орган

Продуктовая группа Б

Отделение 2 (продукт А2)

---