Файл: Корпоративная культура (Теоретические аспекты проблемы изучения организационной культуры, как фактора передерживающего стратегию организации).pdf

Используя такую классификацию, определяем стратегическое управление, как высшую часть менеджмента организации, являющуюся основой для тактического и оперативного управления.

Корпоративная культура, по определению фирмы McKincey, — это система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев. Иными словами, культура компании — это определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому. Она создает нормы, определяющие правила поведения персонала на всех уровнях управления, и оказывает влияние на управленческую структуру и кадровую политику компании.

Очевидно, что процветающие компании имеют определенную культуру, которая обусловливает их способность сохранять лидирующие позиции в мире. Во многих таких компаниях имеются подразделения или специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за осознание работниками высших ценностей фирмы. Но сами эти ценности формируются высшим руководством компании и под его непосредственным контролем. Поскольку культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, она может также существенно влиять на способность к смене стратегического курса. Основные составляющие понятия культуры предприятия представлены на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Организационная культура предприятия

Общепринятые на данном предприятии ценности, или «доминирующие убеждения», определяют приоритеты развития, устанавливают, что имеет решающее значение для выживания и успеха предприятия, например убеждение в превосходном качестве и сервисе (Procter & Gamble), обслуживание клиента (авиакомпания Delta), убеждение в важности экономического роста и прибыли и т. д. Необходимо, чтобы эти убеждения разделяли все работники предприятия, поэтому менеджмент активно применяет методы, заимствованные из сферы рекламы и пропаганды.

В понятие корпоративной культуры может входить признание факта, что потребители и их нужды — это центр, вокруг которого вращается вся деятельность фирмы. Заинтересованность и самоотдача в работе рассматриваются как критерии делового успеха, а уважение к служащим — как путь к эффективному развитию организации. В культуре могут отражаться аспекты внешности и поведения сотрудников, стиля работы с клиентами. Существует множество символов и символических действий, характеризующих культуру предприятия: это ритуалы, оригинальная миссия, современные ролевые модели (пожизненный наем, например) и т. д., призванные воспитать чувство общности, причастности персонала к общему делу компании.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В последнее время возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на эффективность предприятия в долговременной перспективе. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников. Причем культурные традиции могут складываться как в результате естественного развития, так и продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации. В условиях интернационализации бизнеса большое значение приобретают национальные аспекты корпоративной культуры.

Корпоративная культура обычно отражает миссию фирмы и определяет ее лицо, она также включает доминирующую ориентацию компании. Развитая корпоративная культура может таить серьезную угрозу в моменты, когда необходимо изменение стратегического курса или при слиянии сложившихся организаций.

Российские предприятия также начинают возрождать существовавшие ранее традиции и обычаи. Так, директор новосибирского предприятия «Элсиб» считает важным донести до каждого сотрудника общую миссию предприятия, на «Элсиб» чествуют ветеранов труда, возрождают другие традиции, направленные на создание нормального психологического климата. Многое делается для формирования и поддержания имиджа предприятия, на предприятии выпускается своя газета, имеется еженедельная радиопередача. Предприятие заботится и о внешнем облике завода, занимается благоустройством территории, оформлением проходных и остановок общественного транспорта около завода.

Но, видимо, в наиболее ярком виде общепризнанные ценности проявляются в стандартах поведения, которые разрабатывают российские банки. В этих документах присутствуют практически все отмеченные выше элементы: миссия банка на рынке, провозглашенные приоритеты и ценности в отношении клиентов, требования к внешнему виду персонала и правила его поведения с клиентами, системы продвижения по службе, оценки и оплаты труда.

Так, рекомендации сотрудникам одного из известнейших российских банков в подготовке оценки их деятельности состоят из двух частей:

• системы оценки труда персонала и методики ее проведения;

• философии банка.

Под философией банка (корпоративным кредо), согласно этому документу, понимаются основные принципы, поведения, некий идеальный конечный результат, к которому должны стремиться все сотрудники банка. Банк считает, что с философии начинается корпоративная культура. Философия банка сформулирована в ряде принципов обслуживания клиентов, причем банк объявляет, что он не только декларирует новую философию, но и придерживается ее.

Далее, в документе описывается, какие деловые качества сотрудников особо ценятся, и какое поведение от них ожидается. Это компетентность, инициативность, личные качества и корпоративное поведение. Документ дает рекомендации сотрудникам по совершенствованию имиджа делового человека, по формированию своего настроения и поддержанию психологического климата в коллективе, а также содержит правила поведения работников банка и нормы этикета.

Глава 2. Анализ организационной культуры и стратегии развития ПАО «Зенит - 1»

2.1. Общая характеристика предприятия

Предприятие ПАО «Зенит - 1» работает на рынке туроператорских услуг с 2000 года и все время своего существования сотрудничает исключительно с агентствами.

Компания имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, и имеет право приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в арбитражном и третейском суде.

ПАО «Зенит - 1»занимается разработкой и формированием самых разнообразных туров во Францию, Таиланд и Страны Скандинавии (Финляндия, Швеция, Дания), но имелись также и планы о расширении бизнеса за счет нового массового направления. Однако стратегическое решение было принято тогда, когда появилась сто­процентная уверенность в том, что предприятие готово к новому этапу развития как в финансовом, так и в технологическом плане. Ежегодно увеличивать объем продаж невозможно, поэтому возникла объективная необходимость осваивать новые рубежи, чтобы не сбавлять темпы роста. Из других рынков прицельно рассматривались два - Италия и Кипр. В результате детального анализа конъюнктуры ПАО «Зенит - 1» предпочла Италию. Эта страна дос­таточно популярна среди российских туристов и имеет все пред­посылки, чтобы стать одной из самых популярных и массовых, но никто из туроператоров, специализирующихся по Италии, пока не предпринял попыток использовать возможные направления по максимуму.

Компания «Зенит - 1» не стоит на месте и постоянно совершенствуется, предлагая наряду с популярными и хорошо известными маршрутами, новые, необычно привлекательные и насыщенные туры, только качественные и надежные услуги по доступной цене агентствам, приятный и беззаботный отдых туристам.

Можно констатировать, что все принципы работы компании, сформулированные более восьми лет назад, актуальны и сегодня. А именно:

честность и надежность по отношению к партнерам (девиз компании: «надежно, качественно, профессионально» и «репутация важнее денег»);

исключительно продажа собственного турпродукта («Зенит» продает только свои туры);

работа только с турагентствами (компания «Зенит» не работает с частными лицами);

Компания предлагает следующие услуги:

индивидуальные и групповые туры по Италии, Франции, Таиланду и странам Северной Европы;

бронирование и продажа авиабилетов как на собственные чартерные рейсы, так и на рейсы авиакомпаний Аэрофлот, AlItalia, Air France; компания является консолидатором трех чартерных рейсов: Москва-Римини-Москва, Москва-Неаполь-Москва, Москва-Тревизо-Москва;

прием иностранных туристов в Россию (incoming).

Уже более 3-х лет компания отправляет туристов на горнолыжные курорты Италии. Все это время «Зенит» работала как с индивидуальными горнолыжниками, так и с группами отдыхающих. Организуя отдых в горах, компания «Зенит» предлагает своим туристам только лучшие отели и курорты.

Миссия «Зенит» в общем:

Стать известной в Екатеринбурге турфирмой по продаже туристических маршрутов, стать лидирующей фирмой в Екатеринбурге, предлагающей туристические услуги по освоению своего края и стараться учитывать все интересы и пожелания своих клиентов.

2.2. Исследование системы стратегического управления

В настоящее время предприятие ориентируется на стратегию централизированной диверсификации, но предприятие не имеет достаточных производственных и материальных ресурсов, чтобы реализовать данную стратегию в полном объеме.

На наш взгляд в данной ситуации для предприятия была бы более приемлема стратегия диверсификации М. Портера [10, с. 52], а именно использование данной стратегии позволило бы предприятию полностью сконцентрироваться на обслуживании достаточно большого количества привлекательных сегментов и «ниш», что позволило бы в конечном итоге обеспечить предприятию устойчивое конкурентное преимущество над другими производителями (Рис. 2.1).

В отношении оптовой и розничной торговой деятельности предприятие ориентируется на стратегию горизонтальной диверсификации. Данная стратегия в принципе вполне приемлема для предприятий торговли специализирующихся на удовлетворении широкого круга запросов покупателей. В то же время данная стратегия может быть дополнена такими эталонными стратегиями как: стратегией усиления позиций на рынке и стратегией развития продукта.

Совершенствование системы методов управления предприятием необходимо начать с изучения методов стратегического управления, которые в ПАО «Зенит - 1» практически не используются.

Рис. 2.1 Пять основных конкурентных стратегий М. Портера

Не сформулирована миссия и система стратегических целей, не ведется работа по анализу и диагностике внешней среды, не проводится анализ сильных и слабых сторон организации и её сильные и слабые стороны в долгосрочной перспективе. Всё это в совокупности приводит к потере конкурентного преимущества перспективных возможностей и направлений деятельности, которые смогли бы принести значительную прибыль предприятию. Также на предприятии отсутствует формализованная стратегия его развития.

В частности речь идет о методе анализе матриц возможностей по товарам / рынкам, которая состоит из четырех квадратов. Если учесть, что ПАО «Зенит - 1» работают на существующим и сформировавшимся рынке, в отрасли могут быть как существующие так и новые то в эти методики рекомендуют следующие стратегии: стратегия – «улучшай то, что ты уже делаешь, стратегия разработки новых продуктов. Первая стратегия рекомендуется для СХП, занимающихся оказанием услуг. Для реализации этой стратегии необходимо расширить сбыт продукции и услуг туроператоров ПАО «Зенит - 1» на традиционных рынках путем маркетинговых усилий (Реклама, пропаганда, публикации в местной прессе и т.п.).

Методами доводки стратегий может служить матрица Бостонской консалтинговой группы [2, с. 280].