Файл: Японская модель менеджмента (особенности и характерные черты японского менеджмента).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 282
Скачиваний: 1
ВВЕДЕНИЕ
Выбор данной темы обусловлен особенностью японской модели менеджмента. Менеджеры Японии, как и любой другой страны отражают исторические особенности, культуру и общественную психологию в системе управления качеством. В наши дни система японского менеджмента является одной из самых эффективных в мире. В ее основу вложена ориентация на групповую форму организации труда. Используется механизм коллективной ответственности, при котором члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за их реализацию.
Японская система менеджмента включает в себя синтез импортированных идей и культурных особенностей страны.
Помимо всего прочего в данной работе мы изучим особенности производственной системы Toyota, узнаем историю и особую философию компании. Проведем анализ американской и японской моделей менеджмента, а по итогам всего этого сделаем вывод по изученной информации.
Цель курсовой работы:
Выявление особенностей и характерных черт японской модели менеджмента. Рассмотрение различных методов управления на примере компаний, применяющих японский менеджмент.
В соответствии с данной целью в курсовой работе решаются следующие задачи:
- Определение особенностей и характерных черт японского менеджмента;
- Рассмотрение зарождения концепта кайдзен;
- Выявление тонкостей японской модели менеджмента на примере компании Toyota;
- Сравнительный анализ черт японского и американского менеджмента.
Предметом курсовой работы является японский менеджмент и его особые черты, которые помогли компаниям этой страны выйти на 2 место в мировом рынке.
В качестве источников информации были взяты различные труды профессионалов этой области, объединенных различными изданиями. Основной материал взят из учебных пособий, таких как Семенова И. И. История менеджмента. Помимо этого были использованы книги таких авторов как: Ханис. Н. П., Тупицын П. К., Куликов Г.В., Масааки Имаи.
В написании одного из разделов также используются практические пособия таких авторов как: Лайкер Д., Трахилис Й. И научно-популярное издание автора Синг Онг Ю.
ОСОБЕННОСТИ И ХАРАКТЕРНЫЕ ЧЕРТЫ ЯПОНСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В мире существует множество различных моделей управления. Все они различаются в трактовке основных характеристик работников, мотивов их трудовой деятельности, социального поведения, что связано с особенностями культуры каждой страны. В данной работе мы будем рассматривать японскую модель менеджмента. Исследователи управления предприятиями в Японии обозначают его различными терминами — лояльность, приверженность, идентификация и др. Э. Вогель, например, подчеркивает: «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой»[[1]].
Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны[[2]]. «Пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение персонала по старшинству, наконец, культивирование психологии малой группы — все это составные компоненты японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.
Начнем изучение особенностей японской модели менеджмента с системы пожизненного найма. Так же ее называют – долгосрочной гарантией занятости. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но в крупных компаниях до 50% и выше[[3]]. Сущность этой системы сводится к следующему: Каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускникам школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей[[4]]. Министерство труда Японии дает следующее определение данной системе: «Практика компании нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им престижную работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев[[5]]».
Кроме того, при благоприятном положении компании на рынке «пенсионный потолок» может быть повышен, однако сотрудники пенсионного возраста будут переведены на меньшие оклады.
Помимо всего прочего, согласно психологии этой системы, работник не меняет организации. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и не может легко прервать союз с работником[[6]].
Как президент компании, прочие высшие должностные лица, так и обычные рядовые служащие считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании. Начальники в японских компаниях не выделяют себя из массы подчиненных, ведь их задача не в управлении, как мы привыкли видеть в нашей системе, а способствование взаимодействию сотрудников. Руководство оказывает поддержку и помощь, формирует гармоничные отношения внутри компании. Многие сотрудники редко берут дни отдыха и зачастую не используют свой оплачиваемый отпуск, т.к. убеждены, что их главный долг – работать.
Данная система крайне выгодна как для предпринимателей, так и для работников. Компания работодатель получает верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с большой отдачей. А работники, «пожизненно» нанятые фирмой, получают в первую очередь чувство полного удовлетворения, т.к. были признаны их способности, образование и уровень подготовки. Так же появляется чувство стабильности в жизни и уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности[[7]]. Соответственно, система «пожизненного найма» рассматривается, как мощнейшее средство мотивационного воздействия.
Однако на данный момент эта система несколько модернизирована. Это связано непосредственно с демографическими трудностями, которые испытывает страна, а так же изменениями в экономике.
Не маловажную роль в менеджменте Японии играет контроль качества. Сама идея о необходимости создания движения, направленного на повышение качества продукции, принадлежит американскому специалисту по прикладной статистике У. Демингу. Однако данная идея получила своё развитие не в Америке, а в Японии. Это движение получило свое начало в 1950-х гг. Сначала оно выражалось в виде борьбы за бездефектность выпускаемой продукции, а затем вылилось в мощную систему управления качеством[[8]]. Руководители японских компаний осознали, что необходимо решать проблему конкурентоспособности своей продукции на европейских и американских рынках, однако они понимали, что снижением себестоимости и эффективными инженерными решениями дело не решить. К борьбе за качество необходимо было привлечь весь персонал, причем использовать самые разнообразные методы – организационные (повышение квалификаций, создание кружков качества и групп «нулевых дефектов»), экономической мотивации (премии за рацпредложения), моральной мотивации (благодарности рационализаторам и «отличникам в борьбе с браком»)[[9]].
В настоящее время во всех сферах японской экономики действуют кружки качества, помимо рабочих в них включаются мастера и инженеры. Эти группы качества решают различные проблемы, как технологические, так и социально-психологические. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время[[10]]. Заседания проходят еженедельно, кроме этого они являются единственным видом непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее время. Помимо еженедельных заседаний кружков качества, дважды в год конференции проводятся на уровне всей компании. А также бывают и все японские съезды представителей кружков качества, это позволяет улучшать качество из раза в раз.
Для персонала японских предприятий разработана программа участия в обеспечении качества, которая получила название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил-заповедей:
- Не создавать (условия для появления дефектов);
- Не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
- Не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
- Не изменять (технологические режимы);
- Не повторять (ошибок)[[11]].
Японская система контроля качества не дает сбоев, что является результатом ее продуманности и простоты. Ставка на выпуск высококачественной продукции объясняется, во-первых, национальными чертами и традициями японцев и, во-вторых, тем, что Япония практически не имеет сырьевых ресурсов[[12]]. Страна полностью импортирует необходимый для производства алюминий, железную руду, нефть, а также большое количество лесоматериалов.
Вначале 1970-х гг. вице-президент автомобильной компании «Тойота» Тайити Оно предложил систему организации труда «Канбан», которая в Америке получила название «just-in-time» или «точно вовремя». Эта система стала использоваться не только в родной стране, но и в Европе и США. Подробнее эта тема будет рассмотрена во втором разделе курсовой работы.
Конечно же, обсуждая тему особенностей японского производства нельзя не упомянуть кайдзен. Кайдзен означает совершенствование[[13]]. Этот термин ввел Масааки Имаи в 1986 г., он считал, что данная философия вполне применима во всех сферах, начиная от бизнеса – заканчивая личной жизнью. В непрерывный процесс совершенствования вовлекаются все – высшие менеджеры, менеджеры среднего звена и простые рабочие.
Говоря об истоках кайдзен, стоит отметить, что весомый вклад в японские разработки внесли американские специалисты – Эдвард Деминг и Джозеф Джуран. В контексте их работ, совершенствование рассматривается как циклически процесс, управляемый знаменитым колесом Шухарта-Деминга. Он связан с проектированием, производством, сбытом продукции, анализом и вытекающими из его результатов изменениями для повышения уровня качества – цикл PBCA «планирование – выполнение – проверка – корректирующее воздействие» («plan-do-check-action[[14]]»).
С чем же ассоциируется у нас слово «качество»? Чаще всего мы думаем о качестве продукции, однако в нашем случае это далеко от истины. Хоть и существует великое множество путей, ведущих в кайдзен, основной путь – практика всеобщего контроля качества (TQC). По капле менять человека – таким всегда был основной принцип TQC[[15]]. Качество начинается с людей. Повышение качества людей означает сформировать у них кайдзен мышление.
Конечно же, говоря об особенностях труда в Японии нельзя не упомянуть их систему оплаты труда. Характерной тенденцией организации заработной платы в Японии в послевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размере заработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров[[16]]. Сама система базируется на следующих принципах:
- Размер вознаграждения определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;
- Индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько получают другие работники компании;
- Система согласуется с принципом долгосрочного найма.
Таким образом, различия в заработной плате президента компании и вновь принятого рабочего находится в соотношении 10:1. А при сопоставлении заработной платы среднего звена и рабочего соотношение будет еще меньше.
Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма[[17]]). Когда работника выдвигают на руководящую должность, предпочтение отдается возрасту и стажу работы. Также в последнее время большое значение приобретает образование, но оно уходит на третье место, уступая возрасту и стажу. Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в долгосрочной перспективе[[18]]. Это означает то, что предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения рассчитывает, что он проработает в компании не менее 30 лет и получит от нее в течение трудовой деятельности порядке 200 млн. йен. А молодой человек, поступивший на работу в данную фирму, надеется на стабильный рост заработка. Выпускники университета по системе пожизненного найма около 7 лет не могут занять даже нижнюю руководящую должность, т.е. примерно до 30 лет; в возрасте 30 лет можно достичь нижнего уровня руководителя, в 40 лет – продвинуться до руководителя среднего уровня; в возрасте 50 и более лет – стать руководителем высшего уровня[[19]].
Основная оплата труда построена на системе окладов и базовых ставок, они примерно одинаковы для одного возраста и квалификации. Присутствует прямая зависимость окладов от стажа работы в компании. Также существует целая система дополнительных выплат – надбавок премий, бонусов, которые добавляются к должностному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за полугодие, все это составляет в совокупности от 10 до 50% должностного оклада.