Файл: Роль мотивации в поведении организации (на примере ООО «Адамант Тур» г. Москва) (Теоретические аспекты мотивации и стимулирования труда в системе управления организацией).pdf

Итак, из данных таблицы видно, что среднесписочная численность персонала ООО «Адамант Тур» в 2018 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 6 человек. Это произошло за счет увеличения числа специалистов (менеджеров) на 5 человек и появления штатного охранника.

За анализируемый период значительных изменений в структуре персонала не произошло.

Наибольший удельный вес занимают специалисты менеджеры с удельным весом в 2018 году 77,1%, далее руководители и обслуживающий персонал с количеством по 4 человека и удельным весом в 2018г. 11,4%.

Среди работающих в ООО «Адамант Тур» большинство являются дипломированными специалистами. Постепенно уменьшается средний возраст работающих в ООО «Адамант Тур». Руководством предприятия продолжается работа по обновлению руководства и улучшению качественного состава штатов - перемещение и подбор специалистов остается одной из главных задач. Для совершенствования качественного состава работников компании продолжаются действия направленные на привлечение в структурные подразделения молодых специалистов.

Далее проанализируем динамику движения персонала ООО «Адамант Тур», и представим данные в виде таблицы 3.

Таблица 3

Анализ движения персонала ООО «Адамант Тур»

Из данных таблицы видим, что в ООО «Адамант Тур» наблюдается активное движение персонала. Заметно снижение общего оборота рабочей силы и коэффициента по приему. Снижение данных коэффициентов является следствием политики предприятия по увеличению численности персонала и его возрастному обновлению.

Итак, можно заключить, что ООО «Адамант Тур» имеет достаточно хороший кадровый потенциал, организационная структура построена согласно специфике предприятия и соответствует заявленным требованиям. Профессиональный и должностной состав кадров определен согласно необходимым потребностям предприятия.

2.2 Оценка существующей политики мотивации труда в ООО «Адамант Тур»

Большинство компаний в современных условиях придают должное значение созданию положительной психологической обстановки, а также эффективной системы стимулирования и мотивации. Оценим существующую систему стимулирования труда в ООО «Адамант Тур» г. Москва.

Учитывая, что изучение и оценка морально-психологического климата нередко представляет определенные трудности, то при анализе используются как ответы на прямо поставленный вопрос, так и ответы на вопросы косвенного характера. В связи с этим был выделен комплекс вопросов, необходимых для более объективной оценки мотивации и стимулирования, морально-психологического микроклимата:

- лояльность коллектива к руководителю;

- оценка эффективности руководителя;

- оценка психологического комфорта персонала;

- оценка степени мотивированности коллектива фирмы.

Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к Руководителю, стали решающими для оценки деятельности учреждения и соответственно руководителя.

В ООО «Адамант Тур» г. Москва рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS). По результатам анкетирования (Приложение 1), разделим сотрудников на 3 группы. Каждая группа показывает определенный тип отношений и определенную модель поведения. И каждая из данных групп требует различных действий со стороны руководителя. Промоутеры (сторонники) - люди, отмечающие, что их жизнь улучшилась в результате взаимодействия с организацией. Пассивные (нейтральные) - люди, которые работают только за то, чтобы им заплатили, и не более того. Это пассивно удовлетворенные работники, они не являются лояльными. Детракторы (критики) - люди, которым не нравится взаимодействие с фирмой.

Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 3.

Рис. 3. Факторы, влияющие на индекс NPS в фирме ООО «Адамант Тур»

По результатам анкетирования, баллы распределились следующим образом:

- 9-10 баллов – 36% опрошенных;

- 7-8 баллов – 42%;

- менее 7 баллов – 22% респондентов.

Рассчитаем индекс чистой поддержки (NSP,%).

NSP = КП-КД,

где КП – сотрудники-промоутеры, %;

КД – сотрудники-детракторы, %

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 11% (3 человека) персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или переучивать.

В своей деятельности руководитель использует элементы мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности деятельности подчиненных (рисунок 4).

Рис. 4. Фактические элементы системы мотивации в фирме

При этом, вследствие анкетирования сотрудников фирмы (см. Приложение 2 и 3), были выявлены следующие их текущие мотивационные предпочтения – см. рисунок 5. Было опрошено 30 сотрудников фирмы.

Рис. 5. Структура текущих мотивационных факторов для персонала, %

В результате анкетирования и изучения действующей системы мотивации можно прийти к выводу о частичном учете руководителем фирмы мотивационных факторов в деятельности. Так, используются факторы заработной платы, похвалы от руководителя, премирования, а возможность карьерного роста, отношения с коллегами и самореализация мало учтены.

Результаты анкетирования (см. Приложение 3), полученные вследствие диагностики мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 4.

Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).

Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов фирмы является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно для у 24% специалистов.

Таблица 4

Оценка мотивационных признаков

Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность проявить творчестве в работе.

Руководитель же, по данным его опроса (Приложение 3, вторая половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого мотива).

Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у руководителя и других сотрудников фирмы ООО «Адамант Тур».

Итак, по результатам анализа можно сформулировать следующие выводы:

1. При всей эффективности работы фирмы систему мотивации и морально-психологический климат фирмы можно описать так: нестабильный, снижающийся, требующий оценки и решения выявленных проблем.

2. Важную роль в формировании системы стимулирования играет Управляющий фирмой. Все подчиненные в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, мешающие эффективному руководству Руководителя:

- недостаточное понимание целей организации;

- неумение положительно мотивировать работников;

- неправильное отношение к критике в свой адрес;

- отсутствие навыков делового общения;

- непоследовательность в достижении целей.

3. В результате анализа были выявлены следующие недлостатки существующей системы мотивации и стимулирования:

- управление системой мотивации в рассматриваемой организации происходит интуитивно, без должных знаний и навыков;

- стимулирование сводится, в основном, все сводится к финансовой стороне вопроса – премиям по результатам работы - без учета нематериальной мотивации;

- низкая лояльность к руководителю;

- отсутствие командной работы.

3 Разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации труда в ООО «Адамант Тур» и их эффективность

Проведенный во второй главе анализ показал, что при стабильной и перспективной работе ООО «Адамант Тур» в коллективе (его системе стимулирования и мотивации) присутствуют проблемы, требующие решения.

Усовершенствование системы мотивации и стимулирования коллектива в ООО «Адамант Тур» предлагается по следующим направлениям – см. рисунок 6.

Рис. 6. Пути решения проблем мотивации и стимулирования

1. Мероприятием по повышению лояльности персонала, повышению мотивации сотрудников к эффективному труду предлагается комплексный подход для повышения корпоративной культуры организации.

Основываясь на изучении поиска возможных решений, рекомендуются следующие мероприятия по улучшению корпоративной культуры (см. таблицу 5).

Таблица 5

Мероприятия по корректировке организационной культуры

2. Для того чтобы решить проблему недостаточного развития командного духа предлагается, как минимум 1 раз в год организовывать тренинг по взаимодействию в группе, цель которого заключается в сплочении участников, создании положительного социально-психологического климата в группе, что благоприятствует общему организационному развитию и эффективной работе команды при реальных условиях.

В процессе тренинга будут решаться следующие задачи:

- демонстрация преимуществ командной работы;

- получение удовольствия от совместной работы;

- освоение навыков обратной связи;

- улучшение общения в команде;

- усовершенствование процессов принятия решений в команде.

Участники: сотрудники фирмы.

Время проведения: около 6 часов.

Структура тренинга включает в себя три блока (см. рисунок 7).

Основной блок содержит теоретическую и практическую части. На тренинге в содержательном плане отрабатываются темы, которые связанны с разъяснением общих принципов работы в команде и результативным общением в группе.

Методы, которые используются в программе этого тренинга: ролевые игры, дискуссии, тестирование и психогимнастические упражнения. Главное направление их применения и интерпретации - это формирование сплоченной команды, нацеленной на совместный труд.

Рис. 7. Структура тренинга по командообразованию