Файл: Выбор стиля руководства в организации (Основные теории по видам стилей управления).pdf

Исследования Курта Левина показали, что руководителям легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем наоборот, т. к. доверие к сотрудникам утрачивается.

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Управленческая решетка стилей управления Блэйка-Моутона.

«Управленческая решётка» Блейка-Моутон — концепция, разработанная в Университете штата Огайо.

Управленческая решётка, разработанная Американскими специалистами в теории менеджмента Р. Блейком и Дж. С. Моутон, — теоретическая матрица типологических методов и способов управления внутригрупповыми взаимодействиями, в том числе и конфликтными, помогающая найти наиболее эффективные направления и приемы управленческого влияния на предотвращение, развертывание и урегулирование внутригрупповых конфликтов.

«Управленческая решетка» Блейка и Моутона, представляет собой таблицу, которая состоит из 9-ти строк и 9-ти столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Блейк и Моутон разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них находится 9 делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9. Уточним, что данная «управленческая решётка» равно применима от руководителей низового звена до ведущих должностных лиц.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка. Блейк и Моутон определили 5 наиболее характерных позиций и описали их:

1.1. Примитивное руководство. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, к подчинённым относится холодно. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а свою должность занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер должен будет или сменит стиль управления, или компании придётся сменить руководителя.

---

1.9. Социальное руководство. Особое внимание руководитель при данном стиле управления уделяет нуждам и потребностям работников. В коллективе складывается отличный микроклимат, царит доброжелательная атмосфера. Подчиненные обычно очень уважают и ценят такого руководителя и в случае чего оказывают помощь своему лидеру, однако некоторые подчинённые могут злоупотреблять чрезмерной мягкостью руководителя. Однако производство может страдать, т. к. некоторые моменты производительности могут быть упущены. Текучка кадров при таком стиле руководства достаточно низка.

9.1. Авторитарный стиль. Данный стиль представляет собой полную противоположность социальному руководству. Менеджеров заботит только производственный процесс, социальная деятельность отсутствует. Подчинённые должны полностью выполнять поручения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Дистанция между руководителем и подчинёнными значительная и не нарушается. Положительные стороны такого стиля руководства: высокий уровень организованности, трудоспособности и ответственными, отсутствуют отвлекающие от работы факторы. Однако и взаимопонимание между вышестоящим руководством и работниками также отсутствует.

5.5. Производственно-социальный стиль (или организационное управление). При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины. Такой руководитель умеет сочетать заботу о людях с заботой о производстве. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов во всех случаях. Решения принимаются руководителем, но подчинённые в обязательном порядке принимают участие в обсуждении принимаемых решений, могут высказывать свою точку зрения. Производственно-социальный стиль эффективен за счёт гибкости и адаптивности, заинтересованности в успехе начинаний.

9.9. Командное руководство. Руководитель достигает одинаковых высот как в социальной сфере, так и в самом производстве. Сотрудники активно вовлечены в процесс принятия решений и управление. Таким образом, компания обычно успешно решает даже самые сложные задачи. Эффект синергии в действии.

Блейк и Моутон понимали, что во многих случаях достаточно сложно выявить конкретный стиль руководства в организации, однако признали командное руководство (9.9) самым эффективным из всех рассматриваемых. Достигнуть его возможно путём профессионализма и совершенствования менеджеров.

Управленческая решётка, разработанная Блейком и Моутоном, является одной из самых популярных подходов по изучению стилей руководства. Она помогает руководителям определить свою позицию и комбинацию оценок, по которым можно определить пригодность претендентов на ту или иную позицию в организации.

---

Стили руководства, согласно Т. Коно.

Японский ученый Т. Коно, опираясь на идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, построил четырехстилевую модель поведения руководителя. Он выделил 4 типа руководителей в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности:

• новаторско-аналитический;
• новаторско-интуитивный (решения спускаются «сверху-вниз»; идеи основаны на интуиции, немногочисленность альтернатив, низкая вовлечённость сотрудников, навязывание своего мнения);
• консервативно-аналитический (решения принимаются единолично на основе тщательного сбора информации; взыскательное отношение к подчинённым, игнорирование инициативы);
• консервативно-интуитивный (единоличное принятие решений; консервативность в отношении к подчинённым, высокие требования к ним, наказание за неудачу, отсутствие идей и прогнозирования, негибкость).

В успешных и преуспевающих японских компаниях наиболее распространён новаторско-аналитический стиль. Данный стиль, по мнению Т. Коно, способен обеспечить организационное выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Рассмотрим основные характеристики новаторско-аналитического стиля руководства:

• преданность организации,
• энергичность и новаторство,
• чуткость к новой информации и идеям,
• генерирование большого числа идей и альтернатив,
• быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных действий,
• четкость в формулировании целей и установок,
• готовность учитывать мнение других,
• терпимость к неудачам [7, с. 168-170].

Рассматриваемый нами стиль отвечает реалиям современного естественного организационного процесса. Руководителя, который придерживается новаторско-аналитического стиля, нельзя назвать ни демократом, ни автократом. Скорее перед нами человек, в поведении которого элементы технократизма соседствуют с широким видением ситуаций и умением работать с людьми, не погружаясь в их личные проблемы.

Таким образом, мы рассмотрели несколько теорий стилей руководства разных исследователей. Конечно, рассмотренные выше стили управления не исчерпывают всего их многообразия, однако мы изучили одни из основных.

• 1. Роль руководителя в деятельности организации.

---

Руководитель — это специалист по управлению бизнесом, организующий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотрудников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использования всех ресурсов предприятия, прежде всего — человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Труд руководителя — умственный труд. Предметом труда руководителя является информация, а результатом — управленческое решение.

По мнению Фредерика Тейлора, требования, предъявляемые к современным руководителям, следующие: ум, образование, специальные или технические познания, физическая ловкость и сила, такт, энергия, решительность, честность, рассудительность, здравый смысл и крепкое здоровье [8, эл. рес.].

Личностные черты характера руководителя выделил Р. Л. Кричевский (российский психолог, специалист в области социальной, управленческой, педагогической, возрастной и спортивной психологии; доктор психологических наук):

• высокий профессионализм, знание сути и особенностей своей специальности;
• доминантность;
• уверенность в себе, умение оказывать влияние на своих подчинённых;
• самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость;
• креативность или способность к творчеству, готовность к творческому решению задач;
• целенаправленность, стремление к достижению цели;
• предприимчивость, готовность к обоснованному риску;
• решительность, готовность брать на себя ответственность;
• надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами;
• общительность, коммуникабельность умение работать с людьми;
• способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации [9, с.108].

Десять управленческих ролей по Минцбергу (профессор менеджмента МакГильского университета в Монреале – самого старого и известного университета в Канаде):

• главный руководитель (символический глава, который выполняет обычные обязанности правового или со­циального характера);
• лидер (ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор, подготовку работников);
• связующее звено (обеспечивает саморазвитие сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги);
• приемник информации (разыскивает специальную информацию, которую, зная организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела);
• распространитель информации (передает информацию, полученную из внешних источников или от подчиненных, членам организации);
• представитель (передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы, действует как эксперт по вопросам данной отрасли);
• предприниматель (изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов);
• устраняющий нарушения (отвечает за корректировочные действия, когда организацию ожидают важные и неожиданные отклонения);
• распределитель ресурсов (ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации) [10, с. 55].

---

Руководитель является главнейшим звеном в организации. Для подчинённых руководитель является примером. Если работники усомнятся в нравственных качествах руководителя, потеряют веру в его слова, он перестанет быть для них авторитетом. Уважение подчинённых в таком случае будет сложно вернуть, а следовательно, эффективно руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе будет сложнее.

Для того, чтобы эффективно управлять компанией важно в своей деятельности успешно сочетать шесть основных ролей: цивилизованного человека, профессионала, командного игрока, менеджера, предпринимателя и «хозяина», что подразумевает умение добиваться долгосрочных результатов, ставить интересы организации выше личных.

Рассмотрим, чем отличается руководитель от лидера.

• 1. Явление лидерства, отличия между руководителем и лидером.

Сразу стоить отметить, что лидер и руководитель не всегда представляет собой одного человека.

Лидер – это член группы, за которым все остальные члены группы признают право принимать ответственные решения в значимых для группы ситуациях.

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Лидер способен оказывать влияние, как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия на достижение целей организации.

Несмотря на то, что по своей психологической сущности процессы лидерства и руководства тождественны, существуют различия между лидером и руководителем, которые традиционно выде­ляются в социальной психологии [11, с. 233].

Во-первых, лидер регулирует межличностные отношения, в то время как руководитель регулирует формальные отношения. Когда лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель в свою очередь обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации (учреждения), т. е. вне группы.

Во-вторых, лидер является представителем своей группы, ее членом. Лидер выступает как элемент микросреды, руководитель представляет группу на более высоком уровне социальных отношений.

В-третьих, лидерство является стихийным процессом, в отличие от руководства. Лидерство не может быть запланировано, потому что большинство условий его возникновения зависит от групповых процессов, которые не всегда предсказуемы и регулируемы. Руководство не зависит от групповых настроений, групповой динамики и реализуется на уровне формальных отношений. Руководство всегда осуществляется под контролем различных элементов социальной структуры. Руководство представляет собой более стабильное и устойчивое явление, чем явление лидерства.

---