Файл: Подходы к управлению человеческими ресурсами (Управление человеческими ресурсами как сфера профессиональной деятельности).pdf

Деятельность кружков непрерывна, она не прекращается с решением какой-либо отдельной проблемы. Члены кружка совместно с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологию производства и управления, стремясь найти новые пути улучшения качества и роста производительности.

Сфера деятельности кружков очень широка, это: уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модификация инструмента и оборудования; рационализация; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; техника безопасности; организация труда; трудовая дисциплина и т. д. Можно сказать, что главная цель кружков контроля качества - оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле слова.

Этим они отличаются, например, от американских групп нулевых дефектов, имеющих весьма ограниченную цель - организацию самоконтроля на рабочем месте.

Японская система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, её применение на телевизионном заводе в Чикаго после покупки этого завода Японией у американской фирмы "Моторола" уровень брака через четыре года снизился в 50 раз. На дочернем предприятии другой японской компании, купленной в Америке, за два года количество дефектов было уменьшено в 10 раз и т. д.

Япония обеспечила себе лидирующее положение в мире благодаря целевой ориентации всей экономики на повышение качества производимых товаров, а японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире, и главная причина её успеха - умение использовать человеческий фактор.

Сравнение американской и японской моделей менеджмента

В таблице показано сравнение японской и американской моделей менеджмента, позволяющее выделить достоин­ства и недостатки каждой из них.

Выводы по Главе 2

На основании всего выше перечисленного можно сделать вывод, что для создания и реализации “собственной” модели менеджмента, которая даст возможность получить наивысший результат в условиях экономического развития России, целесообразно:

−систематически изучать прогрессивную управленческую практику отечественных предприятий. При этом особую необходимо уделять культурным и социально-историческим факторам, которые обусловили или повлияли на развитие эффективных управленческих систем;

−изучать передовую управленческую практику за рубежом. Главное при этом – понять принципы, положенные в основу систем управления компаниями, эффективность управления которыми несомненная;

−на основе первых двух пунктов – создание собственной системы управления. Здесь важно не заимствование, а именно формирование системы управления, отвечающей современным требованиям развития экономики .

России еще предстоит выбрать наиболее подходящую для нее модель менеджмента, вначале просто копируя ее, а затем творчески развивая на основе отечественной теории и практики управления. Видимо, более привлекательной для нас будет японская модель менеджмента, так как она в большей степени отвечает особенностям нашей истории, культуры и национальной психологии (например, приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.).

Такой выбор, на мой взгляд, несомненно, приведет к изменению геополитических интересов России, к ее большей ориентации на страны, расположенные в Тихоокеанском регионе (Япония, Китай, Бразилия, Чили, Австралия, Южная Корея и т.д.), с их огромными людскими, финансовыми, сырьевыми и технологическими возможностями и исторической перспективой.

Выбор модели менеджмента будет означать смену мировоззренческих ориентиров в процессе подготовки будущих менеджеров. Это будет выбор, который определит исторический путь развития России на сотни лет. Ведь Россия — это страна, находящаяся на стыке Запада и Востока и вобравшая в себя ценности как западного, так и восточного мира.

Заключение

В заключение можно сказать, что в России имеются свои особенности управления человеческими ресурсами:

практика принятия кадровых решений — отсутствие формализованной процедуры принятия кадровых решений на альтернативной основе (нечеткая постановка целей и задач, размытые критерии принятия решений, отсутствие взвешенного анализа различных альтернатив). Преобладание волевых решений, основанных на интуиции. Исключительно велика роль руководителя в принятии кадровых решений. Во многих случаях не проводится оценка эффективности принимаемых решений;

стратегическое планирование — миссия организации зачастую не осмыслена, отсутствует четкая стратегия и кадровая политика, нет увязки ее с целями и задачами организации в целом. Концентрация внимания — преимущественно на текущих оперативных вопросах;

отношения занятости — ориентация на долговременную занятость, заключение бессрочных трудовых договоров, низкая трудовая мобильность;

практика подбора — политика в области набора и отбора кадров часто не формализована. В большинстве случаев решение принимается на основе личного расположения и интуиции непосредственного руководителя. Высоко ценятся лояльность к руководителю и коллективистские наклонности;

продвижение и карьера — в большинстве организаций четко не установлены формализованные принципы и политика заполнения освободившихся вакансий. Планирование карьеры не ведется. Успех часто зависит от умения установить доверительные отношения с руководством и добиться его личной поддержки;

проектирование работ и регламентация труда — наличие большого числа правил, норм и предписаний, в то время как работники часто живут и работают на основе неписаных правил, стихийно складывающихся в каждой организации, поэтому очень велика роль сложившейся в организации корпоративной культуры;

оценка работы персонала и его стимулирование — оценка и стимулирование во многих случаях построены на результатах работы коллектива, так как на протяжении длительного времени преобладали уравнительные тенденции в оплате труда;

мотивация — ощущение гарантий занятости, стабильности, принадлежности к коллективу высоко ценятся. Зачастую они даже берут верх над желанием рисковать в поиске более высокого заработка, но менее стабильных условий оплаты и занятости;

взаимодействие — многие работники предпочитают работать в команде. Развито чувство взаимопомощи и сотрудничества, однако процедуры эффективного взаимодействия, как правило, не отработаны, обмен информацией организован неудовлетворительно.

Список литературы.

1. Волгин Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. — М.: Экономика; 2004. — 255 с.

2. Мескон М.Х„ Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Ч. IV.: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000

3. Новый патернализм или управленческая эволюция по-американски. М.,2002

4. Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 2003. С.91-93.