Файл: Роль мотивации в поведении организации («Fratelli»).pdf

3. Внедрение: сопровождение и содействие организационным изменениям: описание алгоритма внедрения, планов мероприятий; консультирование руководителей и менеджеров по вопросам управления мотивацией сотрудников, используя результаты мотивационной диагностики сотрудников компании развитие навыков мотивационного менеджмента у руководителей разных уровней.

Для того чтобы разработка системы мотивации не была стихийной, необходимо разработать и внедрить «Концепцию управления персоналом». В «Концепции» будут прописаны направления кадровой стратегии компании, политика компании в области управления составом персонала, в области обучения персонала, в области мотивации персонала и корпоративной культуры.

Ресторан стремится создать эффективную систему общего вознаграждения, целью которой является привлечение, удержание и стимулирование работников, чья квалификация и результативность обеспечат успешное достижение целей с минимальными затратами.

Размер материального вознаграждения каждого работника предприятия зависит от следующих факторов: Уровня его профессиональной компетентности. Достигнутых результатов за определенный период, отраженных в размере его премиальных выплат за этот период. Уровней оплаты сопоставимых должностей на рынке труда.

При оценке конкурентоспособности уровней оплаты труда своих работников, компания учитывает фиксированную и переменную части прямого материального вознаграждения.

Таким образом, первым предложенным ресторану «Fratelli» мероприятием по совершенстванию системы мотивации является совершенствование системы оценки труда работников. Согласно положению «Об оплате труда работников», структура заработной платы определяется как совокупность различных видов оплат.

Основой системы материальной мотивации являются два элемента заработной платы: базовая заработная плата и премиально-переменная часть базовой заработной платы стимулирующего характера. Последней отводится роль обеспечения эффективного стимулирования груда за счет увязки с результатами конкретного труда (индивидуальных результатов труда конкретного работника), в то время как базовая часть лежит в основе ее расчета.

Разработка обновленной системы окладов предполагает ряд этапов:

1. Оценка ценности должностей.

2. Ранжирование должностей в соответствии с оценкой ценности и определение числа разрядов оплаты.

3. Построение тарифной (окладной) сетки на основе оценки ценности должностей.

---

Алгоритм работы: сначала определяется ценность позиции, как основа для установления должностного оклада / тарифной ставки. Для этого используется система факторов оценки – общих, значимых для компании качественных параметров, с помощью которых характеризуется совокупность должностных обязанностей, выполняемых на конкретном рабочем месте (а не наименование должности в штатном расписании).

Для оценки ценности должностей предлагается следующая система факторов: ответственность за результаты труда; сложность выполняемой работы; требуемая минимальная квалификация; инициативность и самостоятельность / уровень полномочий в принятии решений.

Набор факторов, разработанный руководителями подразделений, предстоит адаптировать под специфику предприятия. Для этого надо сформировать рабочую группу, в которую войдут ведущие специалисты предприятия.

В качестве основных факторов оценки должностей выделим следующие:

1. Самостоятельность – уровень полномочий в принятии решений. Если этого по должности не требуется и, кроме того, руководство само планирует и организовывает работу, то оценка по данному параметру будет минимальной. Соответственно, с появлением задач, требующих принятия решений, балл увеличивается.

2. Управление сотрудниками – оценка по этому параметру зависит от наличия и характера управляющего воздействия на подчиненных.

3. Объем взаимодействия – интенсивность и уровень внутренних и внешних рабочих контактов, широта деловых связей, обусловленная производственной необходимостью. Оценка зависит от того, с какой периодичностью и с лицами какого ранга общается сотрудник при выполнении своих должностных обязанностей.

4. Минимальная квалификация, необходимая для эффективной деятельности, – уровень профессионализма, требуемый на конкретном рабочем месте. Параметр оценивается по двум шкалам: «уровень образования» и «опыт работы».

5. Финансовая ответственность – уровень полномочий для должности в распоряжении денежными средствами компании. Такие полномочия определяют: «лимит ответственности» (оговаривается в доверенности для данной позиции), либо величина затратной части бюджета подразделений, подконтрольных должностному лицу.

В целях повышения эффективности мер материальной мотивации персонала ресторана сформирован вариант тарифной сетки. Для удобства была мспользована автоматизированная форма расчета ценности должности и оклада (табл. 2).

Таблица 2

---

Автоматизированная форма расчета ценности должности и оклада (фрагмент)

Должность		Итоговый балл (разряд оплаты)	Мин. оклад по сетке	Ступень оплаты разряда		Установленный оклад
Начальники		13	38000	1		40000
Специалисты		10	24500	1		26500
Вспомогательный персонал		6	12500	3		16500
Баллы по параметрам
Самостоятельность	Управление	Объем взаимодействий	Финансовая ответственность		Цена ошибки	Образование	Опыт
3	3	4	2		2	3	2
2	2	3	1		2	3	3

На основании ввода исходных данных – экспертных оценок факторов сначала вычисляется «итоговая ценность» и уровень оплаты (разряд) той или иной должности. Затем, исходя из рассчитанного разряда и вилки разряда, по тарифной сетке также автоматически определяется оклад для данной должности.

Составим тарифную сетку окладов, зафиксировав, таким образом, существующее положение дел. Оказалось, что одной должности (или разряду) соответствует от 3 до 8–10 уровней оплаты. Так называемую надбавку к окладу руководители и сотрудники оценивают по-разному: первые считают, что это премия за результаты; вторые воспринимают надбавку как компенсацию.

Теперь работник помимо должностного оклада (согласно штатному расписанию) будет получать дополнительное материальное вознаграждение в виде премии.

В рамках нематериальной мотивации необходимо поощрять работников, добросовестно исполняющих свои трудовые обязанности. Добросовестным является исполнение трудовых обязанностей работником в соответствии с требованиями, предъявляемыми к выполнению его работы, с соблюдением правил и норм, установленных трудовым договором, должностной инструкцией, правилами внутреннего трудового распорядка, инструкциями и требованиями по охране труда и другими документами.

---

Исполнение трудовых обязанностей может быть признано добросовестным только в случае отсутствия у работника дисциплинарных взысканий в оцениваемом периоде.

В целях повышения эффективности технологий нематериальной мотивации возможно применять к работникам ресторана «Fratelli» следующие меры поощрения и нематериального стимулирования (таблица 3).

Таблица 3

Меры поощрения и нематериального стимулирования в компании

Мера поощрения/мероприятия		Основание поощрения/Категории сотрудников
Присвоение звания «Лучшего по профессии»		За добросовестное исполнение трудовых обязанностей, профессиональное мастерство, достижение высоких профессиональных результатов и показателей в течение года
Формирование базы «Самых ценных специалистов» по профессиям	Работники со стажем работы не менее 3-х лет Получение звания «Лучший по профессии» не менее 4 раз подряд
Награждение Благодарственным письмом	За продолжительную и безупречную работу, добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 2 лет / Все сотрудники, кроме дирекции
Награждение Почетной грамотой и/или ценным подарком	За продолжительную и безупречную работу, за добросовестное исполнение трудовых обязанностей в течение 5 лет / Все сотрудники, кроме дирекции
Проведение соревнований	Формирование корпоративного духа, сыграет значительную роль в заинтересованности работников в своих результатах. Для этого можно дополнительно устраивать соревнования по продуктивности трудового процесса. Для этого следует разделить работников, которые занимают одинаковую должность и выполняют определенный вид работ, на группы. После окончания соревнования, выявить лучшие группы и поощрить ценными призами
Предоставление льготного абонемента в «Фитнес-центр»	Данное мероприятие сможет улучшить физическое и психологическое состояние, что в свою очередь будет способность повышению трудовой активности
Проведение мероприятий по улучшению условий труда работников	Оборудование комнаты отдыха. Правильная организация труда на рабочем месте может значительно повысить результативность работы в установленное время. Лучшим вариантом отдыха сотрудников будет уютная комната отдыха, поэтому очень важно обратить внимание на отделку помещения и интерьер

---

Право применения мер поощрения принадлежит Генеральному директору. Руководство вправе одновременно применить к работнику несколько мер поощрения при наличии для этого оснований (мотивов).

Меры поощрения не применяются к работникам, совершившим в оцениваемый период хотя бы один дисциплинарный проступок, и имеющим в связи с этим дисциплинарное взыскание, поскольку непременным основанием применения мер поощрения является добросовестное исполнение работником своих трудовых обязанностей.

Разработанная система мер нематериальной мотивации позволит:

- четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения.

- сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

2.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

Для повышения эффективности управления системой мотивации персонала в ресторане «Fratelli» необходима своевременная оценка проводимых и планируемых мероприятий.

1. Расчет экономической эффективности мероприятия по разработке системы оплаты труда. Разработка системы оплаты труда заключается в применении критериев и коэффициентов деятельности специалистов.

Затраты на разработку данных критериев составляют 80 тыс. руб.

В этом случае экономический эффект можно оценить через снижение затрат рабочего времени, рост производительности труда и, как следствие, условное высвобождение работников.

Таблица 4

Исходные данные для расчета годовой экономической эффективности

Показатели	Условное обозначение	Единицы измерения	Значение показателей
Численность специалистов	Ч	Чел.	12
Общая численность работников	Чср	Чел.	30
Фонд рабочего времени	Рд	Дни.	215
Фонд оплаты труда одного работника	ФОТ 1раб.	Руб.	132900
Годовой фонд рабочего времени на одного работника	Фрв	Час.	1 720
Затраты на внедрение мероприятия	Зед	Руб.	80000
Сокращение затрат времени на одного работника	Свр	мин	10
Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности мероприятий (НОТ)	Ен	%	0,15
Ставка страховых взносов		%	30

---