Файл: Централизация и децентрализация управления в организации (Сущность централизации и децентрализации).pdf

Очевидно, что многие руководители согласны с этим выводом. Большинство круп­ных американских корпораций имеют децентрализованную организацию. Их об­щая структура базируется на принципе федеральной децентрализации, при которой руководители важнейших отделений могут действовать почти полностью автономно во всем, что касается производимой ими продукции. Однако даже самые ярые сторонники децентрализации признают, что она не является единственным средством для любой ситуации. И централизация, и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества, соотношение которых определяется внешними и внутренними пере­менными. Основные достоинства централизованных и децентрализованных струк­тур в сводном виде показаны. Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИИ

На практике, не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. Такие организации представляют собой лишь предельные точки некоего континуума, между которыми лежат все встречающиеся на практике типы структур. Степень централизации варьирует от организации, где большая часть (если не все) полномочия, необходимые для принятия важнейших решений, остаются на высшем уровне управления, до организации, где большая часть таких прав и полномочий делегируется нижестоя щим уровням управления. Разница состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Поэтому любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной лишь в сравнении с другими организа­циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Так, например, «Ай Би Эм» имеет относительно централизованную структуру управления, но расширяет использование децентрализованных структур. В Европе, например, «Ай Би Эм» подразделила все свои филиалы и отделения на пять экономических центров. Руководителям этих центров даны очень большие права для принятия решений, определяющих важнейшие экономические показатели отделений.

Понять, насколько данная организация централизована в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики.

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем больше количество тех решений, которые принимают нижестоящие руководите­ли, тем большая степень децентрализации.

---

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализо­ванной организации руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресур­сов или направлением деятельности организации в новое русло.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководи­тели нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых результатов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В крупных университетах на разных факультетах степень, до которой преподаватель имеет право менять содержание читаемого им курса.

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование формулирование политики фирмы в различных областях, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма «Дженерал Дайнемиксо» понесла убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полиомочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что «Бэнк оф Америка» потерял в 1966 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам, одного из исследований «в настоящее время «Бэнк оф Америка» резко сокращает число своих отделениях, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу.

---

Хотя в организациях с сильно децентрализованными структурами полномочий принимать решения должны делегироваться руководству среднего звена, важнейшие решения в крупных фирмах все равно принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности на уровне не ниже руководства отдела.

На соотношение централизации и децентрализации в управле­нии непосредственное влияние оказывают такие основные факторы, как размеры организации, технология производства и услуг, окружа­ющая среда.

Размер организации влияет, прежде всего, на ее сложность. Если организация принимает большое количество работников, она будет стремиться извлечь экономическую выгоду из специализации. Ре­зультатом станет возросшая горизонтальная дифференциация. Груп­пировка сходных функций способствует эффективности внутри груп­пы, однако может вызвать конфликты. Приходится развивать верти­кальную дифференциацию, чтобы координировать горизонтально организованные подразделения.

Рост размеров сопровождается быстрым и более последовательным ростом дифференциации. Наибольшее влияние оказывается на вертикальную дифференциацию. По мере того как организации увеличивают количество своих работников, добавляется больше организационных проблем.

О возможных здесь зависимостях можно судить по данным, ос­нованным на материалах неоднократных обследований. В частнос­ти, уже при 10 работающих в организации возникает проблема распределения ответственности; при 50—100 работающих — проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 - возникает вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определения но­вых функций. Проблема координации управленческих функций во всей полноте возникает при числе работающих 100—500. Достиже­ние четкого баланса между контролем и делегированием становится серьезной организационной проблемой при численности работаю­щих 500 и выше.

Существует большая зависимость между размером организации и ее формализацией. При увеличении размеров организацией проще управлять, если она достаточно формализована.

Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресур­сов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организа­ции, тем большее влияние на него будет оказывать технология и, сле­довательно, тем больше влияние технологии на структуру.

---

Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. Чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер техно­логии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямоли­нейно взаимодействие технологии и централизации. Не рутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномо­чий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централиза­ции, но только если формализация низка.

Окружающая организацию среда включает в себя все, что находится в не организации. Однако часто сложно определить, что входит в окружающую среду конкретной организации. Она состоит из тех инсти­тутов или структур, влияющих на деятельность организации, над кото­рыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда вхо­дят поставщики, покупатели, государственные агентства и т.п.

Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенностей окружающей среды. Компоненты орга­низационной структуры являются основным инструментом, который имеется у руководителей, чтобы контролировать неопределенности, связанные с окружающей средой. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптиро­ваться к быстрым изменениям, т.е. она будет органической структу­рой. Если неопределенность невысока, целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная окружающая среда ведет к высокой формализации. Если окружающая среда большая и много­образная, организация стремится к децентрализации.

Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необхо­димо стремиться к формированию структур, отражающих современ­ные тенденции развития организаций: сокращение уровней управле­ния, общее сокращение количества управляющих высшего и средне­го звеньев, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы.

Приведем примеры основных факторов определяющих необходимую степень централизации (децентрализации) в организации.

---

После первой мировой войны такие фирмы, как «Дженнирал Моторс», «Дюпон», «Сире» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продуктов этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развитии организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить, к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.

Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить некоторые другие крупные фирмы: «Юнион Карбайд», «Вестингауз Электрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастрономических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сире» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей центра­лизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материаль­но-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сире» ранее принима­лось на уровне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сире» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контроли­ровать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше исполь­зовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сире».

---