Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Организация - это одно из самых важных понятий в менеджменте. Каждая из организации находится и функционирует в той или иной среде. Любое действие всех без исключения организаций допустимо только в том случае если, в среде допустимо ее осуществление.

Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации и на ее дальнейшее существование. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления организаций в современном понимании.

Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. KPI (Ключевые показатели эффективности) работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений.

Эффективное управленческое решение - это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его управленческих навыков. Современному менеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в области наук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять эти знания на практике.[1]

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, на основе которого строится успешное функционирование и дальнейшее развитие организации.

Цель курсовой работы - подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования - управленческая деятельность.

Предмет исследования - технология эффективного принятия решений в процессе управления.

ГЛАВА 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений

1.1. Виды и признаки управленческих решений, их классификация

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, который в свою очередь, принимает решение, должен учитывать классификацию своих решений, то из чего они будут состоять, кроме того, необходимо будет учитывать общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

· Эффективность;

· Оптимальность;

· Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

· Существование цели;

· Наличие альтернатив;

· Волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

· Субъективно-объектный признак;

· Содержание задачи;

· Степень определенности ситуации;

· Длительность действия;

· Функции в процессе управления и т. д.[2]

1.2 Содержание процедуры принятия управленческого решения

Процесс принятия решения - это цикл действий субъекта управления, которые направлены на решение (попытки нейтрализации) назревающей проблемы на основе знания законов о функционировании управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений.

1.Расстановк задач по управлению

После появления задачи, которую необходимо выполнить, начинается этап постановки управленческой задачи, который в свою очередь будет направлен на решение данного кейса.

2.Поиск вариантов

Данный вид поиска направлен на получение основного потока информации из ресурсов внешней и внутренней среды, которая в свою очередь в дальнейшем будет использоваться для создания наибольшего количества вариативных решений, благодаря которым будет разработан систематических подход для решения возникшей задачи.

3.Анализ и оценка имеющихся вариантов

На основе полученной ранее информации проводится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев, и чек-листов.

4.Выбор

Управленец (менеджер) из предложенных вариантов, выбирает для себя наиболее подходящий основываясь на КПД данного управленческого решения.

5.Реализация сделанного выбора на практике

Решение переводится из фазы выбора и рассмотрения в реализацию для выполнения задачи.

6.Дальнейший анализ задачи и досмотр за качественным выполнением

В ходе дальнейшего анализа, должно подтвердиться, что принятое решение действительно приведет к успешному исходу, благодаря которому, те задачи по управлению которые были поставлены – будут решены.

7.Степень взаимосвязанности в процессе.

Как показано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко проследить, поняв какие могут быть отрицательные последствия, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено должного внимания, или с тем, что в случайном порядке был изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению нужного результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: способ решения проблмы, разработка альтернатив, построение прогнозов, контроль за выполнением решения, реализация решение, принятие решение, оценка эффективности решения, корректное определение наличия проблемы.

Рис.1

8.Динамика процесса.

Динамика процесса, представленного на рис. 1, указывает на то, что под тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации их структура не может быть изменена. Динамика данного процесса находит свое наличие в структуре принятия управленческого решения и указывает на то, что данные «подпроцессы» тесно взаимосвязаны. Существование такой взаимосвязи указывает на то, что данные функции не могут быть рассмотрены по отдельности, так как решение поставленной задачи будет достижимо только в совокупности их дальнейшего правильного анализа и взаимодействия. Этот эффект взаимосвязи означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

1.3 Этапы процесса принятия решения

Восемь этапов процесса принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.[3]

Этап 1. Определение проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной потребности в решении проблемы или, что является более точным, расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы - процесс субъективный. То есть, важно на начальном этапе определить в чем заключается основная проблема, чтобы данный вопрос был решён наиболее эффективно. Таким образом, определение проблемы - является важным и сложным этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

Этап 2. Определение критериев, влияющих на решение.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить коэффициент важного действия для каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Основная идея состоит в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе менеджер, принимающее решение, должен определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов лицо, которое принимает решение, должно проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.