Файл: Организация управленческого учёта.pdf

Для постановки управленческого учета необходимо на уровне предприятия разработать регламентирующие документы, которые будут определять основные правила учета[9]. К основным регламентирующим документам можно отнести: корпоративные стандарты управленческого учета; план счетов управленческого учета; систему кодов, используемых для кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности и т. д.; порядок документооборота при ведении управленческого учета. При разработке стандартов управленческого учета необходимо ориентироваться на вид бизнеса, рынок, на котором работает предприятие, структуру предприятия и ее акционеров.

Построение в компании системы учета в целях управления ее бизнесом аналогично постановке бухгалтерского (финансового) учета и реализуется похожими этапами, а эксплуатация внедренной управленческой учетной политики регламентируется документами, по содержанию аналогичным документам, регламентирующими практику бухгалтерского учета.

Однако, имеется значительное различие в статусе этих документов, определяемое различием пользователей бухгалтерской и управленческой отчетности. Бухгалтерский учет и отчетность регламентируются общепринятыми, внешними по отношению к компании стандартами (в России это, в первую очередь, ПБУ), а система управленческого учета работает исключительно на основании внутрифирменных стандартов. Это отличие весьма существенно влияет на объем и требования, предъявляемые к учетным политикам бухгалтерского и управленческого учета.

Ряд положений, рассматриваемых в учетных политиках, составленных для целей финансового и налогового видов учета, являются одновременно прерогативой управленческого учета (выбор валюты учета, методов оценки оборотных и внеоборотных активов, порядка их списания, методов начисления и списания резервов).

Расхождение положений учетной политики в сфере финансового и управленческого учета объясняется, во-первых, многоцелевой направленностью информации управленческого учета; во-вторых, тем, что далеко не все инструменты управленческого учета рекомендованы к ведению в финансовом учете. Например, проблема сокращения рисков манипулирования показателями финансовых результатов в центрах прибыли в структурах с высокой степенью децентрализации управления решается путем составления отчетности с использованием методологии калькулирования себестоимости и прибыли на основе системы «директ-костинг». Для составления бухгалтерской (финансовой) отчетности такая практика не разрешена как в нашей стране, так и в соответствии с МСФО [57].

Нормировать имеет смысл только те учетные процедуры, которые не соответствуют действующим на предприятии бухгалтерским стандартам. К таким процедурам следует отнести:

• перечень и классификация центров ответственности;
• формы внутренней отчетности, способствующие управлению затратами, продажами и прочим;
• рабочий план счетов управленческого учета;
• правила документооборота и технология обработки учетной информации;
• выделение контролируемых и неконтролируемых статей отчетности центров ответственности, персонализация документов внутренней отчетности;
• установление финансовых и нефинансовых критериев оценки деятельности центров ответственности;
• выбор способа группировки и списания расходов на реализацию.

Также, учетная политика в целях управленческого учета должна

обеспечить подготовку не только более детализированной информации (по местам возникновения затрат и доходов, центрам ответственности и т.д.), но и нефинансовых данных (например, сведений о доле постоянных клиентов, уровне квалификации персонала и т.д.).

Для целей управленческого учета организации могут вводить новые синтетические счета.

В зарубежной практике существуют различные подходы к системе счетов управленческого учета и порядку ведения на них учетных записей [28]. Все варианты взаимодействия между счетами управленческого и финансового учета находятся между полной интеграцией управленческого и финансового учета и автономией подсистемы управленческого учета. Принципы бухгалтерского учета в Российской Федерации и План счетов финансовохозяйственной деятельности предполагают самостоятельный выбор хозяйствующим субъектом одного из двух подходов к ведению управленческого учета:

• интегрированного сбора и отражения информации на счетах финансового учета, предполагающих ведение аналитических счетов учета в целях детализации информации для целей оперативного управления и контроля деятельности организации;
• обособленного формирования данных на счетах финансового и управленческого учета и организации взаимодействия между ними с помощью счетов-экранов.

Автор Кизилов А.Н.. в таблице 2 выделяет четыре варианта организации управленческого учета.

Таблица 2 Варианты организации управленческого учета [6]

Выбор названных вариантов организации учета определяется прежде всего задачами, стоящими перед информационной системой организации, и степенью различия в подходах к определению затрат и финансовых результатов в финансовом и управленческом учете.

План счетов финансово-хозяйственной деятельности и Инструкция по его применению действуют начиная с 2001 г., но до настоящего времени нет единого подхода к ведению счетов управленческого учета, которые являются открытыми.

М.В. Феськова для формирования информации о затратах по центрам ответственности предложила счета 31 - 35, аккумулирующие информацию о затратах в разрезе экономических элементов. Для выявления условного результата по центрам ответственности - экономии или перерасхода ею был предложен счет 36 «Отклонения от плановых значений затрат». К счетам 31 - 36 открыты субсчета 2-го, в основу которых положен принцип выделения центров ответственности. Для выявления условного результата центров финансовой ответственности предусмотрен счет 37 «Условный результат центра финансовой ответственности» [5].

Основным показателем деятельности всех центров ответственности является результативность, т.е. достижение плановых показателей.

Для оценки результативности необходимо определить условный результат каждого центра ответственности. В этих целях все затраты должны быть отражены на счетах управленческого учета [5].

Выбор варианта учета затрат и результатов должен определяться целями и задачами предприятия на данный момент. Решающее влияние на выбор варианта и обоснование учетной политики должны оказывать такие факторы:

• внешние условия функционирования предприятия;
• форма собственности;
• размеры предприятия, объемы и виды деятельности;
• стратегические цели и задачи организации;
• степень компьютеризации финансово-хозяйственной работы;
• уровень компетентности кадров и др. [4].

Организация управленческого учета сопряжена с проблемами его регламентации. Это касается как рекомендательных положений ведомств и профессиональных сообществ, так и внутренних регулятивов фирмы [10]. Регламентация управленческого учета на предприятии может быть представлена как комплектом положений и инструкций (например, по бюджетированию, по документообороту и др.), так и учетной политикой, включающей методический и организационно-технический разделы.

Способы управленческого учета, выбранные организацией при формировании учетной политики, применяются с 1 января года, следующего за годом утверждения соответствующего организационно-распорядительного документа. При этом они применяются всеми филиалами, представительствами и иными подразделениями организации независимо от места их нахождения.

1.3. Бюджетирование в системе управленческого учета

Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми) как отдельного бизнеса, так и компании в целом.

Бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным его частям.

Бюджет предприятия или компании - это финансовый план, то есть выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия, количественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей [39].

Бюджеты разрабатываются и для компании в целом, и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов, установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов. Бюджеты должны дать руководителям возможность провести сравнительны анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании и так далее [7].

Бюджеты выступают основой для принятия решения о размерах финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. В общем виде назначение бюджетирования заключается в следующем [12]:

1. планирование и принятие управленческих решений в компании;
2. оценка всех аспектов финансовой состоятельности компании и её бизнесов;
3. укрепление финансовой дисциплины и подчинение интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам её капиталов.

Составление бюджетов преследует следующие цели:

1. Разработка концепции ведения бизнеса:

• планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;
• оптимизация затрат и прибыли предприятия;
• координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия.

1. Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;
2. Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;
3. Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;
4. Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.