Файл: Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (Выбор методов обучения).pdf

Введение

Я выбрала тему: «Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение)», поскольку она близка мне. Работа в отделе обучения и развития персонала напрямую связана с ней. Я занимаюсь разработкой обучающих электронных курсов, была наставником и обучала новых сотрудников, а мои коллеги проводят тренинги.

В своей курсовой работе я хочу рассмотреть: для чего нужно проводить обучение сотрудников, кто должен проводить обучающие мероприятия, наиболее эффективные методики обучения.

Проблема повышения квалификации персонала крайне распространена и в Российских, и в зарубежных компаниях. Важно не только провести обучающее мероприятие, но и получить максимальный результат. Усвоение материала сотрудником напрямую зависит от качества обучения. Компании готовы тратить много средств для обучения и развития персонала.

Профессиональное обучение работников необходимо в каждой компании независимо от сферы ее деятельности и формы собственности. Причем эффективное повышение квалификации сотрудников невозможно обеспечить формально, вводя приказом "сверху" стандартные, обязательные мероприятия.

Решением проблемы профессионального обучения персонала занимаются отделы профессионального обучения компаний. Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль. Поскольку важными характеристиками культуры компании являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством компании встает задача создания обучающейся организации, умеющей использовать, полученный в процессе своей деятельности опыт, в целях корректировки методов работы для решения реальных проблем компании.

Что есть обучение персонала?

Профессиональное обучение заключается в процессе целенаправленного формирования у сотрудников специальных знаний, в развитии требуемых навыков и умений, которые позволяют повышать производительность труда, максимально качественно выполнять функциональные обязанности, осваивать новые виды деятельности.

---

Для выполнения целей компаний нужно правильно составлять программы обучения. Это проводится на основе изучения качества персонала и с учетом задач как перспективного развития компании в целом, так и отдельных структурных ее подразделений.

Профессиональное обучение персонала необходимо в различных ситуациях:

1. при приеме на работу новых сотрудников (первичное обучение и последующая адаптация);
2. при переводе работников на другие должности;
3. при зачислении сотрудников в кадровый резерв;
4. при внедрении в компании нового оборудования, новых технологий;
5. в целях повышения конкурентоспособности компании;
6. для повышения производительности труда работников;
7. для освоения сотрудниками новых направлений деятельности.

При организации эффективного профессионального обучения персонала необходимо последовательно реализовать ряд задач:

1. выявить потребности в обучении;
2. выбрать соответствующие методы;
3. провести обучение;
4. оценить его эффективность.

Очень важно понять, какое именно обучение необходимо вашим сотрудникам в данный момент. Чтобы определить потребности в обучении и грамотно его спланировать, используются такие технологии, как анализ задач и анализ исполнения.

Проанализировать задачи, стоящие перед сотрудником, необходимо для того, чтобы определить требуемый уровень развития профессиональных компетенций и качества исполнения, то есть понять, как "должно быть". При анализе задач изучаются профиль должности, должностные инструкции и документы по планированию работы в подразделении.

Анализ исполнения помогает определить реальное состояние дел, в том числе выявить недостатки, то есть понять, как "это происходит на самом деле". При анализе деятельности могут быть использованы следующие методы: наблюдение, беседа с сотрудником, профессиональное и психологическое тестирование, анкетирование; проведение фокус-групп; оценка профессиональной деятельности или аттестация.

При проведении анализа исполнения необходимо получить ответы на такие вопросы:

1. Сталкивается ли сотрудник с проблемами при выполнении своей работы?
2. Что свидетельствует о существовании проблем?
3. С чем связано возникновение проблем, как сотрудник к ним относится?
4. Что должен сделать работник (группа сотрудников) для решения проблем?
5. Какие альтернативы решения проблем существуют?
6. Насколько эффективны имеющиеся способы решения проблем, можно ли их оптимизировать?
7. Сможет ли работник это сделать?
8. Поможет ли обучение сотрудника в решении проблемы?

---

Проведенные анализ задач и анализ исполнения позволяют увидеть разницу между требующимся и существующим уровнями развития профессиональных компетенций. Это дает возможность определить потребность в обучении.

Деятельность новичка по сравнению с опытными сотрудниками, нуждается в большем контроле. По отношению к нему руководитель отдает больше распоряжений, чем делегирует полномочий на выполнение заданий. Чем дольше сотрудник работает в компании, тем больше он всего узнает.

Даже если сотрудник проработал в компании несколько лет, все равно о контроле его деятельности забывать не стоит. Что же тогда контролировать? Как и во всех случаях, когда мы говорим о бизнесе, - конечно же, количественные показатели. А стоит ли контролировать сам процесс выполнения задания! И как именно? Ответ здесь довольно прост: нужно определить степень квалификации (знания и навыки) и степень мотивации сотрудника к выполнению поставленных задач. Подобные ответы можно получить в ходе аттестации с применением таких методов, как личное собеседование, кейсовые задания, наблюдение за работой сотрудников «в бою», и т.д. Имея эти показатели, можно сделать вывод: чем выше квалификация и внутренняя мотивация сотрудника - тем меньше контроля над процессом выполнения заданий и наоборот.

Результаты деятельности нужно контролировать всегда, иначе это будет совсем не бизнес, а общественная организация. Таким образом, целью управления персоналом в любой компании является всестороннее развитие сотрудников (в итоге - повышение мотивированности и квалификации), уменьшение контроля над процессом работы и делегирование ответственности за своевременное и результативное выполнение задания. Это, в свою очередь, позволяет перенести время и внимание руководителя на выполнение стратегических задач, что достаточно выгодно для компании.

Проведение обучения

После того как выявлены потребности в обучении, сформулированы его цели и задачи, определены методы, можно приступать к следующему этапу - собственно организации и проведению обучения сотрудников. В зависимости от размеров компании, наличия ресурсов и ограничений во времени обучение может проводиться как внутренними силами компании (непосредственный руководитель, опытный сотрудник, менеджер по персоналу, внутренний тренер и др.), так и с привлечением внешних подрядчиков - тренинговых и консалтинговых компаний или фрилансеров (независимых тренеров и консультантов).

---

При организации и проведении профессионального обучения очень важно руководствоваться следующими основными принципами:

1. Тема обучения должна иметь непосредственное отношение к профессиональной деятельности участников, быть важной и актуальной для них.
2. Сотрудникам необходимо принимать активное участие в учебном процессе, а для этого они должны быть мотивированы к приобретению новых навыков и знаний.
3. Абсолютно новая для участников информация должна быть "закреплена" за счет повторения, отработки в упражнениях, при подготовке и проведении презентаций и т.д.
4. Участникам необходимо постоянно предоставлять обратную связь, например, включать в процесс обучения профессиональные соревнования, подводить итоги, делать резюме на каждом отдельном этапе обучения и др.

Исследования показали, что результативность обучения на 60% зависит от грамотно проведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выбор актуальной программы обучения, привлечение нужного тренера или консультанта); на 20% - от профессионализма тренера и на 20% - от "включенности", мотивированности и желания самих обучающихся. Обучение не может быть эффективным, если сотрудники рассматривают его лишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время (особенно если обучение проходит на выезде); продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме; отсидеться в уголке или, напротив, привлечь к себе внимание. При подобном отношении к обучению человек не только сам не сможет воспользоваться новой информацией, усвоить материал и отработать навыки, но и будет отвлекать коллег. Наличие в группе таких "отдыхающих" может вызвать "цепную реакцию" отключения. В данном случае вообще не приходится говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более, о совершенствовании знаний и умений (а, следовательно, и об оправданности инвестиций). Поэтому очень важной задачей линейного менеджера и менеджера по персоналу является формирование позитивного отношения сотрудников к планирующемуся обучению, настрой их на продуктивную деятельность.

Выбор методов обучения

Потребности в обучении определены, что дальше? Необходимо четко сформулировать цели профессионального обучения: чему конкретно мы хотим обучить своих сотрудников. Далее необходимо выбрать наиболее эффективные методы профессионального обучения.

---

Что это такое? Методы обучения персонала ‐ способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Рассмотрим самые распространенные из них.

Тренинг - групповая форма обучения (12-16 человек). Преимущественно направлен на отработку навыков и освоение новых технологий работы. Продолжительность тренинга в среднем - два-три дня. Основные методики, используемые при его проведении: упражнения, ролевые игры, мини-лекции, работа в малых группах, мозговой штурм, разбор кейсов (ситуационный анализ), обмен опытом и др.

Семинар - групповое обучение (участвуют до 100 человек). Преимущественно направлен на передачу новых знаний. Продолжительность в среднем - от полдня до трех. Основные методики, используемые при проведении семинаров: лекции и ответы на вопросы.

Наставничество (коучинг) - индивидуальное обучение на рабочем месте (непосредственно в процессе выполнения функциональных обязанностей). Продолжительность такого обучения чаще всего совпадает с длительностью испытательного срока. Наставник назначается из числа опытных и профессионально успешных сотрудников, им может выступать и непосредственный руководитель. Важный нюанс: чтобы обеспечить эффективность такой формы обучения, наставник должен быть хорошо подготовлен и мотивирован.

Наставничество и коучинг опытные руководители часто используют в одной связке, при этом нечетко разграничивая сами понятия. Однако следует понимать, что коучинг и наставничество - два разных подхода к обучению и развитию персонала, как с методологической, так и практической точки зрения. Так, например, применение наставничества, для опытных сотрудников "играет в ворота компании", т.е. не приносит никакой пользы, а порой даже вредит новым достижениям и результатам сотрудников.

Наставничество - основной инструмент при работе с новичками или стажерами, целью его применения является повышение квалификации сотрудников до уровня, принятого в компании за стандарт. По сути, это передача знаний о том, как работает магазин; какая представлена группа товаров; что является дисциплинарным нарушением; какое отношение необходимо демонстрировать клиентам; что входит в стандарты обслуживания и т.д.

Как правило, наставниками являются сотрудники, имеющие необходимый опыт работы в конкретной организации. Но в розничных сетях могут возникнуть сложности при назначении опытного продавца наставником, если не учесть эту работу в его индивидуальной системе оплаты (на практике часто основной заработок продавца зависит непосредственно от продаж). То есть сотрудник возьмет на себя обязанности наставника в случае, когда будет четко понимать: "если мой стажер к концу испытательного срока добивается хороших результатов, я получаю такой-то бонус"; "если же успехи незначительны, но он продолжает работать в компании - меньший бонус"; "если же компания принимает решение расстаться со стажером, но это не связано с работой наставника, я получаю минимальный бонус".

---