Файл: Механизмы реализации стратегии развития организации (Характеристика деятельности компании).pdf

Преимущество данного продукта будет являться быстрота и удобство получения кредита, по сравнению с обращение в банк. Это даст конкурентное превосходство, поскольку на данный момент на рынке микрокредитования очень мало компаний, предоставляющих такую услугу. Этот продукт, так же как и все остальные продукты в отрасли имеет большой риск невыплаты денег, что может привести к убыточности. Соответственно данную стратегию так же можно охарактеризовать как высокорисковую.

Еще одной альтернативой стратегического развития является выход компании на маждународную арену. В условиях внешеней политической нестабильности необходимо выбрать страны наиболее теско сотрудничающие с Россией, ее союзников на международной арене. Такими странами являются Белоруссия и Казахстан, члены евразийского экономического союза. Отношения с ними стабильные и не представляют каких любо угроз для бизнеса. Финансовый рынок этих стран менее развит, чем в России. Используя накопленный опыт и репутацию, ООО «Миг-кредит может» открыть там свои филиалы и вступить в конкуренсную борьбу за лидерство в отрасли. Главным риском будет являться местное законодательство и внешнеполитические отношения между государствами. Для реализации этой стратегии необходимо большое количество ресурсов, которыми компания на данный момент не обладает. Потребуется поиск инвесторов. По финансовым показателям наша компания устойчива и развивается, можно считать ее кредитоспособной. Чтобы полность реализовать стратегию и закрепиться на международном уровне может потребоваться до 5 лет. Риск высок, но является обоснованным. Выход на новые рынки будет способствовать существенному росту компании.

И последней стратегической альтернативой будет открытие нового направлния бизнеса – франчайзинг. Данное направление является перспективным и развивающимся в России. Это видно из рисунка 7.

Рис 7.

Каких любо ресурсных затрат стратегия не несет. Важной задачей будет составление жесткого договора франшизы, контроль его исполнения и определение цены франшизы. Однако риск следования данной стратегии велик. Имидж компании находится на этапе активного становления. Франчайзи своим недобросовестным отношение к бизнесу и отсутствием опыта работы в микрокредитовании может испортить этот имидж, что негативно скажется на положении компании в целом и приведет к потере конкурентных позиций. Это не допустимо для быстроразвивающегося рынка с жесткой конкуренцией. Преимуществом данной стратегии будет привлечение дополнительного капитала, но на данный момент у компании нет острой необходимости в этом. Данным видом бизнеса занимаются несколько МФО в России, не обладающей большой рыночной долей и не являющиеся прямыми конкурентами ООО «Миг-кредит».

После того как мы рассмотрели имеющиеся стратегические альтернативы, необходимо обратиться к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Окончательный выбор оказывает глубокое влияние на компанию вцелом.

Основной целью компании является завоевание лидирующего положения на рынке МФО. Этому может способствовать наша первая стратегическая альтернатива - усиления конкурентоспособности, улучшение положения на существующем рынке. Она же является наименее рискованной и затратной.

Альтернатива запуска нового кредитного продукта с увеличением суммы займа имеет большой риск стать убыточной и не даст нам определенного конкуренстного преимущества. Следующая альтернатива с запуском кредитной линии для юридических лиц также является высокорисковой и требует привлечения дополнительных ресурсов. Стратегия выхода на международный рынок может привести к очень хорошим финансовым результатам, на фоне менее развитого финансового рынка будет проще занять лидирующее положение. Однако требует привлечения большого количества ресурсов для открытия новых предствительств за рубежом. Так же стратегия более долгосрочная и сложная среди всех остальных. И наконец, применение фразчайзинга, при отсутствии должного контороля за франчайзи, может негативно сказаться на имидже компании. Кроме того финансовые перспективы от продажи франшиз не так велики, компания находится на стадии активного роста и в привлечении дополнительно капитала не нуждается.

Наиболее эффективно будет сформировать комбинированную стратегию, расчитанную до 2023 гола, включающую в себя улучшение положения на существующем рынке и выход на международные рынки.

Основными стратегическими целями будет являться выход компании ООО Миг-кредит на рынок микрокредитования Белоруссии и Казахстана, а так же укрепление положения на существующем рынке для завоевания лидирующей позиции.

3.2. Реализация и оценка эффективности выбранной стратегии.

Задачей этого этапа является понимание того, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована, работала, а намеченные сроки ее исполнения соблюдались. Работа по реализации стратегии относится к области административных задач. Реализация стратегии является важнейшим этапом, именно он в случае успешного осуществления приводит компанию к достижению поставленных целей. Реализация осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

- цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

- руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

- в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Имеет смысл разделить наш стратегический план на два направления:

расширения присутсвия на национальном рынке и выход на рынки Белоруссии и Казахстана.

Для того чтобы эффективно реализавать стратегию усиления позиции на рынке необходимо провести следующий комплекс действий:

1. Самым важным фактором, заслуживающим особого внимания является маркетинг компании. Первые два года необходима политика агрессивного, широкомасштабного маркетинга, чтобы «урвать кусок у другого». Наобходимо выявить слабые стороны наших главных конкурентов и проводить рекламные акции исходя из этой информации. Такая политика поможет переманить клиентов у конкурентов, там самым даст преимущество в отрасли. Немаловажно анализировать эффективность такой политики, для того чтобы вовремя реагировать на изменения среды и не тратить ресурсы на маркетинг впустую. По прошествии двух лет необходимо будет принять решения о продолжения такого маркетинга или перехода на более демократичный с меньшими затратами.
2. Для повышения эффективности агрессивной маркетинговой политики необходимо максимальное удержание и повышение лояльности клиента, чтобы он пользовался услугами компании постоянно. Качество обслуживания клиентов должно соответствовать мировым стандартам. В течении года планируется выйти на новый уровень работы с клиентами, путем повышения квалификации сотрудников. Далее необходим постоянный контроль за исполнением требований к персоналу.
3. Важно сохранять баланс интересов сотрудников и следить за благоприятной обстановкой в коллективе. Необходима разработка эффективной системы мотивации. Для этого предлагается сформировать рабочую группу, в которую будут входить сотрудники всех уровней. На разработку и внедрение новой мотивации может уйти до полугода и в дальнейшем она может меняться в зависимости от изменений среды.
4. Применение новых технологий в бизнесе не должно обойти нашу компанию стороной. Развитие глобальной сети интернет, мобильных устройств, различных программ и приложений, все это может помочь нам в достижении цели. Новые технологии помогают снизить издержки, привлечь новых клиентов, увеличить качество обслуживания. Необходимо учитывать это на всем протяжении деятельности компании.
5. Особое внимание стоит уделять анализу деятельности конкурнетов. Отрасль быстро развивается и каждый день возникают новые кампании. Если вовремя оценить преимущества наших конкурентов и правильно интегрировать это в нашу компанию, то можно получить определенное конкурентное преимущество. Данное направление необходимо включить в функционал маркеингового отдела.
6. Построение эффективной системы взаимодействия между подразделениями позволяет сделать рабочий процесс более эффективным и качественным. Эта обязанность лежит на плечах руководителей подразделений и должна реализовываться каждый день.
7. Контроль рисков выплат кредитов – важнейшая задача компании, определяющая ее экономическую эффективность. Этим занимается отдельное подразделение. Со стороны отдела по контролю рисков должно проводится не только совершенствование программы скоринга клиентов, но и надзор за соблюдением проверки платежеспособности клиента на этапе оформления со стороный финансовых консультантов.
8. Необходимо постоянно получать и анализировать информацию о среде функционирования и смежных областях для оперативной и адекватной раекции на изменение среды. Это усилит нашу конкуренстную позицию.

Вторым направлением деятельности компании на ближайшие 5 лет является выход на микрофинансовый рынок Белоруссии и Казахстана. Для раелизации этой стратегии необходимо провести следующий комплекс действий:

1. Привлечение средствт для реализации стратегии является первоочередной задачей. Компания может расчитывать на получение кредита, так как занимает устойчивую позицию на рынке и положительные финансово-экономичские показатели. Потенциальным инвестором является ОАО Банк Открытие, как основной владелец компании. После составления бизнес-плана и получения кредита можно начать реализацию данной стратегии. Временной фактор здесь играет важную роль, так как с каждым днем рынок микрокредитования расширяется и появляются новые конкуренты. Планируется, что данный этап займен не больше года.
2. Следующим шагом будет получение разрешения на даятельность организации. Оптимизация деятельности под законодательную базу страны, конвертация условий займов в соответствии с иностранными валютами. Данные действия могут занять до полугода. Важна качественная экспертраная оценка, оперативность.
3. Главными городами присутсвия будут Минск и Астана, города с наиболее развитой инфраструктурой и количеством населения. Офисы компании должны быть расположены в центре города, в местах с наибольшей проходимостью людей. Организационная структура и основные корпоративные стандарты для зарубежных представительств останутся неизменными. В течении года присутствия на рынке необходимо набрать команду высококвалифицированного персонала, наладить стабильную работу офисов и четкую систему взаимодействия между подразделениями.
4. Абсолутно новые рынки, на которых компания неизвестна, требуют больших вложений в рекламу. Чтобы эти вложения были эффективны, основной задачей после привлечения клиента будет его удержание для построения долгосрочных патнерских отношений и формирования положительного имиджа компании. Этого наравления компания должна придерживаться на протяжении всего времени реализации стратегии.
5. Для качественного и полного переноса стратегических целей и ориентиров компании, управляющими офисов должны быть выбраны руководители подразделений из российских отделений компании, обладающие опытом работы, хорошими рекомендациями и знанием корпоративных стандартов. Именно на них будет лежать основная ответственность за раелизацией деятельности компании за рубежом.
6. Важно соблюдение намечанных сроков и постоянная отчетности о проделанной работе. Осуществяль этот контроль будут топ-менеджеры компании на основании ежемесячных отчетов, предоставляемях руководителями подразделений. Важна оперативность деятельности, быстрая и адекватная реакция на изменения среды.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"

Для оценки эффективности выбранной стратегии необходимо понять, удовлетворяет ли она главные цели компании, ее потенциал и потенциал рынка. Стратегия улучшения положения на рынке является актуальной для быстроразвивающейся и перспективной отрасли микрокредитования и наименее рискованной. Имеется потенциал для увеличения числа потребителей данных услуг. Возможен переход на услуги микрокредитования аудитории, пользующейся банковскими продуктами. Так же компания имеет необходимые ресурсы для осуществления этого направления. Чтобы воплотить в жизнь второе стратегическое направление – выход на рынки Белорусссии и Казахстана, нам потребудется привлечение значительного количества финансов. Большой опыт и положительная репутация на рынке микрофинансирования снижает риск провала стратегии. Финансовый рынок выбранных нами стран находится в стадии развития, уровень конкуренции там меньше. Компании будет легче обосноваться и вести борьбу за лидество в отрасли. Выбранная стратегия удовлетворяет цели компании, ее можно считать эффективной и актуальной для сегодняшнего положения ООО Миг-кредит.

Внедрение стратегии должно происходить в несколько этапов:

Первым этап - проведение собрания топ-менеджеров компании и региональных управляющих. Целью этого собрания будет обсуждение, корректировка и одобрение выбранной стратегии. После того как стратегия будет принята, необходима ее публикация в СМИ и на официальном сайте компании. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с ней, эта задача лежит на плечах руководителей подразделений. Стратегия вступит в силу с 1 сентября 2018 года, с расчетом на 5 лет, до 1 сентября 2023 года.

Выводы

Целью создания стратегии развития для ООО «МигКредит» стала разработка параметров деятельности на ближайшие пять лет, которые позволят обеспечить долговременное существование кредитной организации как прибыльной коммерческой организации, его поступательное развитие на основе укрепления устойчивости, повышения конкурентоспособности, адекватности системы управления рисками.