Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией.pdf
Добавлен: 01.04.2023
Просмотров: 230
Скачиваний: 1
1.Основная часть.
1.1. Общая модель жизненного цикла организации.
Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба – стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.
Модель представлена 4 стадиями:
1. Возникновение;
2. Рост;
3. Стабильность;
4. Спад;
5. Ликвидация.
Стадия создания. На этой стадии фирма регистрируется. После выбирается, в которой области будет существовать, определяется стратегия и цель, создается скелет предприятия и начинается набор работников, оборудования и материалов.
Стадия роста. Увеличение деятельности предприятия, продукция есть на рынке, создается заказчицкая база, подбирается свой участок рынка и выполняются процедуры по увеличению прибыли.
Стадия зрелости или стабильности отмечает отличную работу на основе уже отработанной технологии, моделей и методов менеджмента и активного роста маркетинговой деятельности. Если компания своевременно откликается на изменения и так же подстраивается к изменяющимся нуждам, то данная компания будет благополучно существовать и не опасаться банкротства.
Положения, при соблюдении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом:
· По настоящему видеть ситуацию, и не считать все слишком жизнерадостно, даже если все хорошо в компании.
· Большое значение уделять маркетинговой деятельности и постановлению целей.
· Прогнозировать доходы и расходы средств.
· Постоянно исследовать спрос на рынке.
· Стремиться своевременно выявлять ситуации, которые могут провоцировать угрозы для работы компании.
На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация – с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.
Одной из форм реорганизации будет реструктуризация – то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.
Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании. Санация – это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.
Санация способствует:
· Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
· Заключение сделки между кредиторами и должниками;
· Достижение реализации имущества компании лучше чем при ликвидации.
Методы осуществления санации:
· Организационные – изменяется управленческий состав, сокращаются нерентабельные структурные подразделения.
· Финансовые – выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной.
Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.
Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.
1.2.Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.
Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Основное возрождение капитала - материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.
Стадии жизненного цикла организации можно описывать и при помощи динамики объемов создания. Результат устойчивости фирмы - это тот объем производства, когда прибыль становится максимальной,и это является прямым путем для перехода в новую ступень эволюции. Если фирма не имеет устойчивости и эту проблему никак не решают, то это прямое движение по направлению к гибели фирмы.
Большие и развитые компании более устойчивы к изменениям жизненного цикла, чем маленькие. Бывают периоды когда фирма не получает прибыли, но это не является катастрофичным если в конечном итоге по прошествии времени убытки покрываются прибылью. Нужно добавить, что в жизненном цикле фирмы достаточно значимое место занимает четвертая (последняя) фаза. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации. Ананьев, А.П. Менеджмент / А.П. Ананьев. - М.: Экономист, 2010. - С. 169.
Чтобы организация развивалась есть самые различные возможности, такие как, слияние и поглощение компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В последствии создается новая внутрифирменная структура, которая отличается от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Заславский, И.Е. Теория управления / И.Е. Заславский. - М.: Наука, 2010. - С. 89.
Основным путем развития организации все так же являются технические возможности предприятия, а не изменения рынка. В подобных условиях появляется потребность создания инструментов менеджмента, которые позволят обеспечить своевременную и правильную реакцию на изменения во внешней среде.
Одним из таких инструментов является модель жизненного цикла. Управление предприятием по модели жизненного цикла дает возможность разрабатывать направление нужных изменений и постепенно целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:
Ситуация гармоничного рынка
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса
Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса Коробко, В.И. Теория управления / В. И. Коробко. - М.: Юнити-Дана, 2009. - С. 111.
Создан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутри организационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.
Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.
По аналогии с известной классификацией, выделено три иерархических уровня управления промышленным предприятием. На каждом уровне на предприятие оказывают влияние определенные группы факторов:
Макроуровень - факторы внешней среды косвенного воздействия;
Мезоуровень - факторы внешней среды прямого воздействия;
Микроуровень - факторы внутренней среды. Абчук, В.А. Менеджмент / В.А. Абчук. - СПб.: Союз, 2009. - С. 176.
Определена степень управляемости факторов для различных видов жизненных циклов. Разработанная классификации отражает необходимость учёта взаимосвязи различных видов жизненных циклов и факторов внешней среды при разработке и реализации менеджментом предприятия стратегических решений.
Сформулированы условия развития предприятия с учётом взаимосвязи различных видов жизненных циклов. Рассмотрены основные ситуации взаимодействия жизненных циклов спроса, технологии и товара.
Сочетания жизненных циклов спроса, технологии и товара наиболее объективно отражают изменения на различных уровнях управления промышленным предприятием. Для обеспечения конструктивности анализа взаимосвязи категорий «спрос», «технология» и «товар», в рамах диссертационного исследования сформулированы ограничения, обусловленные определениями данных категорий:
Кривая жизненного цикла товара отражает количество проданного (и произведённого) товара в определённый период времени.
Кривая жизненного цикла технологии отражает возможность производства товара, соответствующего потребительским требованиям в определённый период времени .
Кривая спроса отражает потенциальный объём продаж конкретного товара.
Спрос на протяжении всего жизненного цикла удовлетворен одним видом товара, который в свою очередь, реализован в рамках конкретной технологии.
Длительности жизненных циклов спроса, технологии и товара равны, то есть являются элементами единого цикла развития.
Кривая жизненного цикла товара не может быть выше кривой жизненного цикла технологии.
Длительности стадий различных видов жизненных циклов могут не совпадать во времени. Микульский, К.А. Предпринимательство / К.А. Микульский. - М.: Экономист, 2009. - С. 81.
2.Модели развития организации
Имеется много моделей развития организации, но мы изучим лишь десять из них. Данные модели развития организации взяли свое начало в Америке в разное время с 1967 по 1983. У каждой свои причины для изменений.
А. Даунс. «Движущие силы роста» (1967)
Эта модель самая ранняя, которая возникла на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных ступеней роста и развития организаций.
Первая ступень – сражение за независимость – появляется до рождения или после него. Она отличается стремлением обрести законность и необходимые запасы от окружающей среды для получения «порога выживания» . Вторая стадия – быстрого роста – состоит из быстрого расширения в котором подчеркивается инновация и способности. Последняя стадия – замедления – отличается уточнением и созданием правил и процедур. Короче эта модель изображает рост правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а затем к формализации и контролю.
Г. Липпитт и У. Шмидт. "Управленческое участие" (1967).
Они разработали практически самую раннюю модель, которая работает в частном секторе.Г. Липпитт и У. Шмидт допустили, что корпорации проходят три стадии в развитии:
Рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; Юность – развитие устойчивости и репутации; Зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.
Б. Скотт. "Стратегия и структура" (1971).
Предложенная Скоттом модель описывает три различных вида организаций. Он высказывает, что фирмы развиваются от неформальной (шоу одного человека) до формализованной бюрократии, и затем – до разнообразных промышленных конгломератов.
Л. Грейнер. "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (1972).
Основное условие рождения этой теории состоит в том, что будущее организации установлено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами.
В исследовании Л. Грейнер полагается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим.Если переместить данное сравнение на организационное развитие, оно рассматривает несколько ступеней развития, через которые будут проходить развивающиеся компании. Получается, жизнь организации заключается в том что компания проходит через ступени развития, где каждая ступень эволюции организует свою уникальную революцию. Революция – активный период в развитии организации, который предусматривает серьезный пересмотр методов управления. Путь организации от одной стадии своего развития к другой проходит через преодоление кризиса соответствующего данному переходному периоду.
У. Торберт. "Ментальность членов организации" (1974).
Здесь организационное развитие плотно сплетено с ощущения чувства общности персонала. Рост происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству присущности и причастности к коллективу. При этом механизмы развития не уточняются.
Ф. Лиден. "Функциональные проблемы" (1975).
На ступенях развития организации находятся разные функциональные нюансы: приспособление к окружающей среде, приобретения ресурсов, достижения целей и поддержания образцов поведения. Первое на что смотрит новая организация по мнению Лидена, это приспособление и захватывание своей территории в колеблющейся внешней среде. В большинстве случаев к этому приводят инновации. Второе – это получение возможностей и развитие методов работы. В третьих, ставится уникальное значение построению целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.
Д. Кац и Р. Кан. "Организационная структура" (1978).
Данные исследователи создают модель развития организаций на точном создании организационной конструкции, в соотношении с их исследованием они представляют три основных ступени развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. Когда вышла данная работа социальные организации начали изучать как открытые системы,обладающие связью с внешней средой. Главное условие успеха организации находится не внутри, а снаружи ее.Осознание того, что организация являет собой сложные открытые системы, которые состоят из различных взаимосвязанных подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, которые получены в следствии проверки конкретной организации.
И. Адизес. "Теория жизненных циклов организации" (1979).
Данное исследование изучает рост организации как подобие развития живого организма.
Организационное развитие предлагается как простой, постепенный и запрограммированный, котрый видит неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий)
В данной концепции невозможно перепрыгивать через стадии.
Эта теория сконцентрирована на самых важных параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и подконтрольности.
Дж. Кимберли. "Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой" (1979).
Исследование формирования и роста медицинских школ дало Кимберли создать значительно отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая стадия развития зарождается еще до рождения самой организации. На данной стадии протекает построение запасов и создание будущих правил. После чего все переходит на следующую ступень эволюции, включающую выбор "главных схем перемещения", наем персонала. Третья стадия состоит из создания организационной общности. На последней стадии правила становятся более твердыми, структура – сформированной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.
Р. Куинн и К. Камерон. "Интегративная модель" (1983).
Куинн и Камерон предложили вариант, который объединяет все модели рассмотренные ранее. Основное заострение в своем рассмотрении четырех стадий развития они делают на эффективной деятельности организации и ее критериях на разных стадиях.
Невзирая на то, что в начале каждой из рассмотренных моделей находится своя исключительная задумка, в каждой из них есть смысл, показывающий сущность развития. Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому.
2.1.Стадии развития компании по Ларри Грейнеру
Модель Ларри Грейнера является одной из наиболее цитируемых работ о жизненном цикле организации. Модель Грейнера была впервые опубликована в журнале Harvard Business Review в 1972 году. Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.
Каждый этап роста компании имеет 2 ярко-выраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. Во период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но потом снова выйти на кривую роста. Задача руководства на этапе революционного развития бизнеса оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.
Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4 — 8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.
Рассмотрим каждый из 5 этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.
Этап первый: рост через творчество
На первом, начальном этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен следить и повышать производительность растущего числа сотрудников.
Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.
Этап второй: рост через управление
После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.
Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.