Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретико-методологические аспекты по теме исследования)).pdf

Также несколько ограниченным в плане описания внешних функций представляется нам и набор функций организационной культуры, представленный Стивеном П. Роббинзом [23, с. 63]:

• разграничительная (указывает на отличия данной организации от других)
• идентифицирующая (создает у служащих ощущение уникальности их организации)
• побуждающая к лояльности и развитию (формирует преданность работников своей организации и заставляет их стремиться к чему-то большему, чем достижение личных целей)
• стабилизирующая (повышает стабильность социальной системы)
• скрепляющая (задает служащим определенные стандарты, на которые они должны ориентироваться в своих словах и поступках)
• формирующая (механизм, формирующий представления и поведения людей, определяющий «правила игры»)

Более полный перечень функций предложен Т.О. Соломанидиной [13, с. 78]. В данном случае появляется функция, четко ориентированная на внешнюю – инновационная. Перечислим все функции, выделенные автором:

• познавательная (позволяет человеку познать самого себя, определить свой статус, силы, потенциал, реализовать себя в рамках конкретной организации)
• ценностно-образующая (личностные ценности развиваются или изменяются, преломляясь сквозь призму ценностей определенной социальной группы) [13, с. 82]
• коммуникационная (установление и использование эффективных для данной организации коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимодействие и взаимопонимание в оценке любого рода информации)
• нормативно-регулирующая (задает определенные нормы поведения работнику, делая это поведение предсказуемым и управляемым)
• мотивирующая (принадлежность к сильной оргкультуре само по себе является сильным стимулом к желанию действовать на благо своей организации) [13, с. 82]
• инновационная (основу этой функции составляют система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей)
• стабилизационная (развитие системы социальной стабильности, рост сплоченности коллектива).

Ряд авторов [24, с. 26] предлагает объединить все функции организационной культуры в две большие группы:

1. Функции внутренней интеграции – эта группа обеспечивает целостность организации и внутреннее единство ее членов.

2. Функции внешней адаптации – обеспечивают приспособление организации к условиям внешней среды и выживание в ней.

Организационная культура отражается во всех аспектах жизни компании — «поведении сотрудников, формальном и неформальном общении, управленческих стандартах, моделях выполнения работ. При многообразии и распространенности элементов организационной культуры необходимо сделать правильного выбор объема и глубины исследования. 

Оценка организационной культуры предполагает[15, с. 92]: 

• анализ ценностных установок руководства;
• выявление ценностных ориентаций сотрудников;
• изучение мотивационной сферы сотрудников;
• выяснение степени организационной идентичности;
• оценку удовлетворенности трудом;
• изучение стандартов поведения в компании.

Для изучения организационной культуры консультанты используют количественные и качественные методы исследования, в том числе разработанные непосредственно консультантами Исследование включает не только сбор информации, но и выявление причинно-следственных связей между полученными данными, анализ и интерпретацию результатов, рекомендации по направлениям дальнейшей деятельности в этой области» [8, с. 158].

Существует несколько авторских подходов и соответствующих им методов диагностики уровня организационной культуры.

Так, Соломанидина Т. О. выделяет три основных подхода к изучению организационной культуры, каждый из которых предполагает свои методы исследования и анализа. Данный автор выделяет холистический, метафорический (или языковой) и количественный подход[19, с. 112].

Холистический подход предполагает глубокое погружение исследователя в культуру и участие в ней либо в качестве глубоко сопричастного наблюдателя, либо — члена коллектива или консультанта. Ситуация, таким образом, изучается путем реального погружения в нее. Чтобы получить максимально достоверный результат, исследователю следует стать «членом организации» и использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации об организационной культуре[10, с. 42].

Метафорический или языковой подход предполагает изучение образцов документов, их языка, отчетности, легенд, рассказов и мифов, стереотипов общения и языка общения, девизов организации и т. д., то есть всего документально-языкового арсенала общения и коммуникации сотрудников, из героев и антигероев, из чего формируется общее представление об организационной культуре.

Количественный подход предполагает использование методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям организационной культуры (таких как опросы, анкетирование, интервьюирование и т. п.) организационной культуры[12, с. 43].

Теплова Л. Е. предлагает достаточно детальную классификацию методов исследования и анализа организационной культуры.

С помощью общенаучных методов исследуются не объекты, а проявляется интерес непосредственно к организации и процедуре познавательного процесса. Их еще называют общелогическими методами. В эту группу методов входят общеизвестные методы, не требующие разъяснений: абстрагирование, анализ, синтез, мыслительно-логические (индукция, дедукция, классификация) предназначенные для получения первичной информации о культуре организации.

1.3 Особенности формирования организационной культуры в сфере гостеприимства

За последние несколько десятилетий индустрия гостеприимства изменилась до неузнаваемости. Сегодня мировая сеть отелей может удовлетворить любой, даже самый взыскательный, вкус. Клиенты ожидают от гостиничного предприятия высоких стандартов обслуживания. В связи с этим руководители отелей, чье основное внимание до недавнего времени было сосредоточено на оперативном управлении производством, должны решать новые задачи, по-иному подходить к разработке и поддержанию в конкурентоспособном состоянии гостиничной инфраструктуры, поскольку на нее ложится основная ответственность за создание эффективного бизнеса. Доход и успех отеля напрямую связан с ее организационной культурой [6, с. 28].

Организационная культура гостиничного предприятия непосредственно влияет на конкурентоспособность, ускоряет и увеличивает объемы продаж. Это инструмент достижения стратегических целей отеля, ориентированных на перспективу[6, с. 54].

Важно наличие общих ценностей у руководящего состава рабочих, которые, в конечном счете, трансформируются в нормы поведения, способствующие повышению качества предоставляемых услуг, и совместных усилий по решению текущих и долгосрочных проблем.

Сегодня большинство практиков разделяют мнение, что стратегия гостиничного предприятия, его структура, тип людей, принимающих решения, системы и способы управления, как правило, отражают организационную культуру отеля[6, с. 27].

Ключевая фигура в отеле, создающем свою организационную культуру - руководитель. Одна из его основных задач – чтобы поведение исполнителей гостиничных услуг соответствовало целям отеля и его стратегии. Как показывает практика, наиболее прибыльным и эффективно функционирующим отелем будет тот, во главе которого стоит человек, прошедший по всем ступеням карьерной лестницы предприятия, руководителем которого он является. Ведь именно тогда он знает все его особенности и может более четко управлять формированием культуры своего предприятия.

В индустрии гостеприимства в настоящее время велика потребность в людях, которые любят и умеют обслуживать других. Доброжелательность, интерес к людям и умение общаться – главные требования к личным качествам работника индустрии гостеприимства[3, с.18]

Работа отеля напрямую зависит от деятельности его служащих. Поэтому для индустрии гостеприимства особенно важно, чтобы каждый сотрудник разделял принципы организационной культуры, принятых на его предприятии. Для всех компаний, работающих в сфере обслуживания, приоритетом номер один являются сотрудники, ориентированные на работу с клиентами. Улыбка, вежливое обслуживание, профессиональное знание всех бизнес-процессов в гостинице – вот тот золотой стандарт, который необходимо культивировать[2, с. 76]. Современной тенденцией развития индустрии гостеприимства в целом является забота о своих сотрудниках – о людях, которые, собственно, и создают эту индустрию. «Чем лучше компания будет относится к своим сотрудникам, тем лучше сотрудники будут относится к клиентам» - девиз наиболее востребованной гостиничной цепи в мире Marriott.

Еще одна немаловажная особенность формирования организационной культуры в гостеприимстве - стандарты. Гостиничный бизнес работает хорошо, как отлаженный механизм, если в нем все регламентировано. Успех крупных сетей отелей, в частности, определяется и единым, четким стилем обслуживания в каждой их гостинице. Есть такое понятие - повторяемость качества[4, с. 32].

Организационная культура отелей становится механизмом воздействия на персонал и включает в себя формальную и неформальную системы ценностей предприятия. Необходимо создать организационную программу, которая отражала бы представление о том, каким отель хочет видеть предприятие по отношению к гостям, партнерам, сотрудникам, способствовала бы позитивному настрою. Например, в московской гостинице «Националь» в руководстве по гостеприимному обслуживанию используют девиз: «Вам никогда больше не преставится возможности для того, чтобы произвести хорошее «первое впечатление» [6, с. 147].

Таким образом, можно констатировать, что «направлений формирования организационной культуры отелей – предоставление услуг более высокого качества по сравнению с конкурентами, они должны удовлетворить и даже превосходить ожидания гостей. Ожидания формируются на основе уже имеющегося у клиентов опыта, а также информации, получаемой по личным или массовым каналам.

Если представление о полученной услуге не соответствует ожиданиям, гости теряют интерес к этому отелю, а если соответствует или превосходит, они могут вновь выбрать его. Поэтому для индустрии гостеприимства важно не только произвести хорошее «первое впечатление», но и предугадать желания гостей, проявляя искренний интерес к их проблемам.

Современная отечественная наука еще не имеет четкого и конкретного представления о том, что такое корпоративная культура, для чего она нужна и как правильно подходить к вопросам ее формирования. Однако, несмотря на то, что по последним данным лишь только 23 % организаций уделяют много внимания данному вопросу, интерес к вопросам формирования корпоративной культуры все больше и больше возрастает.

Исходя из сказанного выше можно сделать вывод о том, что вопросы, касающиеся корпоративной культуры в современном мире крайне актуальны, а значит и актуальна тема нашей работы.

2 Анализ организационной культуры и её роль в деятельности современного гостиничного предприятия

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Славянка»

Гостиница «Славянка» – одна из старейших московских гостиниц, чья история тесно переплетена с историей государства и армии. Гостями гостиницы в разное время были знаменитые военные, герои, спортсмены и артисты.

В 1935 году открылся первый корпус гостиницы. Стиль сталинской архитектуры с армейскими элементами − визитная карточка гостиницы по сей день. Гостиница «Славянка» является средним предприятием. В данной организации численность персонала на 2017 год составляет 124 человека. Производственный профиль гостиницы «Славянка» – гостиничный бизнес.

Миссия предприятия ООО «Славянка» − соблюдение лучших традиций гостеприимства при современном профессиональном подходе к качеству услуг.

Цели предприятия: сохранение конкурентоспособности на рынке услуг, получение максимально возможной прибыли, повышение статуса гостиницы.

Организационная структура управления персоналом гостиничного комплекса Гостиница «Славянка» линейно – функциональная.

Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.).