Файл: Проектный контроллинг».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Контроллинг - это система управления реализацией конечных целей компании. Служба контроллинга стремится так управлять процессами текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы исключить или минимизировать ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем, так и в будущем [14]. Системный подход в контроллинге дает возможность осуществлять качественное управление локальными и глобальными стратегиями. В настоящее время современное планирование сложно представить без прогрессивных методов оперативного и стратегического контроллинга.

Активная интеграция контроллинга осуществляется и в такие сферы, как инновационный менеджмент, управление ассортиментной политикой, жизненным циклом продукции, ценообразованием и эффективностью производства.

Сейчас контроллинг представляет собой неотъемлемую часть системы долгосрочного планирования. Контроллинг управляет, контролирует и корректирует оперативными и стратегическими аспектами в планировании [10].

Существенное значение контроллинг имеет в развивающихся инновационных процессах. Освоение технологии контроллинга даст возможность значительно увеличить эффективность и ускорить научно-технический прогресс.

Также целесообразно сказать о весомом значении контроллинга в инвестиционных процессах. Контроллинг неразрывно связан с бухгалтерским учетом, финансовым анализом, финансовым менеджментом, стратегическим и бизнес-планированием, инновационным и инвестиционным менеджментом [5].

Актуальность темы данной курсовой работы заключается в том, что в условиях перехода к рыночной экономике осуществляется смена парадигмы управления, подразумевающей изменение целей и задач компании, законодательных условий и внешней среды - на смену централизованному приходит стратегическое управление. Новый механизм управления требует новых подходов, один из них - контроллинг, расположенный на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования, экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента в целом.

Цель курсовой работы - изучить особенности проектного контроллинга.

Для реализации указанной цели необходимо выполнить ряд задач, а именно:

- рассмотреть систему управление проектами и место контроллинга в ней;

- исследовать практические аспекты контроллинга проекта.

Объектом исследования курсовой работы является контроллинг в системе управления проектами.

Предметом исследования курсовой работы является управление проектами.

Структура курсовой работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. Система управления проектами и место контроллинга

1.1. Понятие проекта и управления им

Проекты представляют собой организационные рамки для планомерного, систематического и основанного на методических правилах получения знаний, идей и результата [2]. Ключевыми признаками проектов является то, что они:

- ориентированы на реализацию определенный целей;

- включает координированную реализацию взаимосвязанных действий;

- ограничены во времени, имеют установленное начало и конец;

- в некоторой степени неповторимы и уникальны.

Данные характеристики отличают проекты от прочих видов деятельности.

Отличие проекта от производственной системы состоит в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не обладает заранее установленным временным промежутком и находится в зависимости только от присутствия и величины спроса [4]. Когда спроса нет, то производственный цикл завершается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Но в настоящее время проектный подход все интенсивнее применяется и к процессам, направленным на непрерывное производство [6]. Такими могут быть проекты увеличения производства до определенного уровня в течение установленного промежутка времени, исходя из некоторого бюджета, или реализация каких-либо заказов, ограниченных сроками поставки по договору.

Проект как система деятельности «живет» ровно столько времени, сколько его нужно для достижения запланированного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции компании и вполне совместима с ней. Случается даже так, что проект зачастую становится ключевой формой деятельности компании.

Есть немало определений термина «проект», каждое из которых имеет право на жизнь, исходя из определенной задачи, поставленной перед специалистом.

В общем виде проект - это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие [1].

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии некоторых ограничений и механизмов.

«Управление проектами» - синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания отражают специфику той области деятельности, к которой принадлежат проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и т.д.).

Работу над проектом можно разделить на три стадии: сбор информации, проверку спроса на рынке и реализацию [3]. На каждой фазе команда проекта обязана обращать внимание на три области деятельности – рынок, технику и организацию. Это необходимо делать для того, чтобы была возможность планировать и руководить дальнейшими шагами по реализации проекта. Логично, что определенные направления могут меняться, исходя из постановки задачи.

Работа над проектом требует непрерывной проверки целесообразности и действенного контроллинга проекта [5]. Целесообразно сразу прекратить проект, если результаты работы над ним не позволяют считать обозначенную цель проекта выполнимой.

1.2. Контроллинг в системе управления проектами

Ключевое место в системе управления предприятием отведено контролю стратегических решений.

Слово контроллинг произошло от английского «to control» –контролировать, управлять, которое, в свою очередь, происходит от французского слова, обозначающего реестр, список.

Контроллинг является сочетанием методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, аккумулированных между собой на качественно новой стадии развития рыночных отношений в общую систему, чья работа подчинена установленной цели [8].

Ключевой целью проектного контроллинга является обеспечение реализации плановых показателей и достижение роста общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание проектного контроллинга заключается в установлении результатов деятельности путем оценки и документирования фактических характеристик реализации работ и сопоставления их с плановыми показателями [10].

Система проектного контроллинга является элементом общей системы управления проектом, между компонентами которой есть обратные связи и возможность изменения заведомо установленных характеристик. Т.е. при всяческом нарушении хода реализации проекта возникает ответное воздейстие, ориентированное на устранение образовавшегося отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Система обладает входом, выходом и процессом реализации проекта, который может также соответствовать любому компоненту проекта, пакету работ. В данном случае подсистемы управления являются элементами некоего контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле [12]. Выходные показатели контролируются, сопоставляются с определенными предварительно созданными настройками некоего контура. Если они отличаются, то по цепи обратной связи создается корректирующее действие, отходящее на вход системы для устранения образовавшихся отклонений или корректировки входных характеристик.

С точки зрения организационной структуры проекта комплекс процессов управления является иерархической системой нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования, или же и тем, и другим в одно время. Без учета влияний извне руководитель проекта в такой ситуации реализует функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а расположенные между ними промежуточные организационные подразделения, осуществляющие управленческие и исполнительские функции, являются в одно и то же время и регуляторами, и объектами регулирования [7]. Организационные подразделения связаны друг с другом информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные управленческие системы способы включать в себя несколько контуров обратной связи, что дает возможность выявлять и устранять всяческие изменения, которые осложняют реализацию установленных целей проекта [9].

Так, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые изначально не было учтены при создании системы контроллинга. Тогда в управленческой системе должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей нужно учесть при управлении процесс, например, по входным показателям, показателям непосредственно процесса и показателям плана [11]. Пример системы третьего порядка показан на рис. 1.

Рис. 1. Система обратной связи третьего порядка

Из рис. 1 видно, что система обратной связи третьего порядка включает те же ключевые компоненты, что и система с одним контуром. Есть входные показатели, процесс, выходные показатели и контуры обратной связи. В данном случае подается информация о выходных показателях в «компаратор», который сопоставляет их с характеристиками первоначального плана [14]. Если есть расхождение, то данная информация поступает в «регулятор», который устанавливает, вызвано ли расхождение чем-нибудь некорректным в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.

Чаще всего из-за непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств на предприятии длительность реализации проекта, фактическая стоимость, а нередко и технология исполнения работ, формирующая основу процесса, отличаются от запланированных. На практике лишь 5% проектов выполняются по первоначальным планам [16]. Чем сложнее и технологичнее проект, тем чаще появляется необходимость перепланирования, и тем большая нагрузка падает на систему управления проектом, на ее подсистемы планирования и контроля. Помимо всего прочего, с ходом времени способны измениться и потребности, для удовлетворения которых создавался проект. Первоначальный план может быть несостоятельным ввиду разнообразных факторов, например, ввиду смещения сроков начала проекта, изменения условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования связей между теми или иными операциями, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия должного оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических сложностей или изменений внешних условий [13].

Так или иначе, все ключевые компоненты проекта должны контролироваться руководством. Менеджер обязан установить процедуру и последовательность сбора данных через некоторые временные интервалы, осуществлять анализ полученных данных и текущих отличий фактических и плановых показателей, прогнозировать воздействие текущего состояния дел по поводу реализации оставшихся объемов работ и т. д.

1.3. Методы и инструменты контроллинга

Для исследования контроллинга применяются как общенаучные, так и специфические приемы исследования. К общим методам относятся анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, конкретизация и пр. [15]

Ниже рассмотрим специфические методы, которые используются в контроллинге.

ABC-анализ

ABC-анализ применяется для установления ключевых моментов в функционировании компании [17]. При таком анализе задачи, которые реализуют функции всех уровней, делят на три группы:

- А–задачи реализуются одним из руководителей, их невозможно делегировать кому-либо, они важные и комплексные. Их решение благоприятствует качественному функционированию компании, а невыполнение вызывает немало проблем (так, переговоры с оптовыми покупателями ведет сам руководитель компании);