Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов (Зрелость компании в области процессного управления).pdf

Чтобы управлять процессом, руководителю нужны полномочия по распоряжению ресурсами и информацией. На схеме показаны так называемые ресурсы по управлению. Они, как правило, представляют собой плановую и фактическую информацию. Например, от вышестоящего органа управления поступают цели и плановые показатели деятельности, при выполнении процесса возникает оперативная фактическая информация и т. д. Руководитель управляет процессом также через информационные воздействия (устные сообщения, информационные письма, распоряжения, приказы).

Они являются выходами деятельности по управлению процессом.

Говоря об управлении процессом, определим понятие «владелец процесса».

Владелец процесса – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении выделенные ресурсы, управляет ходом процесса и несет ответственность за результаты и эффективность процесса.

Подход, при котором для каждого выделенного процесса назначается владелец процесса, появился давно. Сейчас существует множество различных взглядов на то, что собой представляет владелец процесса и чем он должен заниматься. Однако чем больше консультанты по управлению рассуждают об этом, тем меньше ясности для практиков – руководителей, которые должны внедрять институт владельцев процессов в компании.

Владельцем процесса, как правило, назначается руководитель структурного подразделения (либо его заместитель, помощник). Существующая в компании иерархия управления структурными подразделениями не разрушается. Какая-либо иерархия владельцев процессов не создается. Количество ресурсов, переданных в управление владельцу процесса, и его ответственность за результаты процесса могут быть различными. Они меняются в зависимости от типа процесса, его важности для организации и т. д.

В целом владелец процесса – это руководитель, способный как минимум:

• проводить мониторинг хода процесса;

• анализировать факторы, влияющие на процесс и приводящие к вариациям;

• разрабатывать предложения по улучшению процесса и организовывать их обсуждения и согласования;

• координировать (или управлять) внутренние проекты совершенствования процесса.

В некоторых компаниях принята двухуровневая схема управления процессами. Владельцы процессов назначаются из числа руководителей верхнего уровня. При этом непосредственной работой с процессами (оперативным мониторингом, анализом отклонений и т. д.) занимаются так называемые ответственные за процесс.

1.3 Границы процесса

Понятие границ процесса является важнейшим при внедрении процессного подхода. Установление границ осуществляется субъективно – путем достижения договоренности между поставщиками и потребителями. Для обсуждения границ процесса нужно сформулировать несколько определений.

Границы процесса – событие (совокупность событий), инициирующее и завершающее процесс.

Событие – наступление определенной ситуации (времени, перехода ответственности за ресурсы).

Инициирующее событие – событие, при наступлении которого начинается процесс.

Завершающее событие – событие, которым завершается процесс.

Для четкого определения границ процесса необходимо:

• определить, какие ресурсы движутся внутрь и вовне процесса (входы и выходы);

• определить инициирующие и завершающие события;

• согласовать требования к входам/выходам и формулировки инициирующих/завершающих событий с владельцами соответствующих процессов-поставщиков и процессов-потребителей.

1.4 Спецификации на входы и выходы процесса

Требования к ресурсам, пересекающим границы процессов, могут быть зафиксированы в различных документах, например в спецификациях на входы и выходы процесса. Эти спецификации могут быть выполнены в виде отдельных документов или входить в состав регламентирующих документов по процессам.

Спецификации могут детально описывать требования, которым должны удовлетворять:

• документация;

• сырье, вспомогательные и упаковочные материалы;

• полуфабрикаты;

• готовые изделия;

• производственные и офисные помещения, инфраструктура;

• персонал;

• оборудование;

• программное обеспечение;

• прочее.

В спецификации необходимо фиксировать все требования, предъявляемые к объекту конкретным процессом.

1.5 Контроль входов/выходов процесса

Говоря о границах процессов, необходимо обсудить методы контроля входов и выходов. Существует два способа контроля: сплошной и выборочный. При сплошном контроле проверяется каждый ресурс (изделие, продукт, товар), поступающий на вход процесса. При выборочном – отбирают несколько изделий и осуществляют их контроль. Далее при помощи статистических методов оценивают долю несоответствующих изделий в их общем количестве. Ни та ни другая форма контроля не дают полной гарантии, что в процесс не попадет несоответствующее (дефектное) изделие. Перспективным способом является так называемое встраивание контроля в процесс таким образом, чтобы несоответствия выявлялись сразу при возникновении. В этом случае вероятность появления дефектных изделий на выходе процесса (то есть на входе соответствующего процесса-потребителя) существенно снижается.

Важным понятием, которое стоит использовать при работе с границами процессов, является «операционное определение».

Операционное определение – описание требований к результату деятельности, позволяющее сотрудникам максимально объективным образом получать согласованное мнение о приемлемости этого результата.

При разработке операционных определений могут возникнуть проблемы, потому что у поставщика и потребителя разные:

• показатели оценки результатов процесса (изделия, документа);

• методики измерения этих показателей;

• оборудование для измерения показателей;

• условия измерения (среда, место, время).

Говоря о контроле выходов процесса, следует упомянуть о таких понятиях, как верификация и валидация. В стандартах ИСО 9000 на систему менеджмента качества приводятся следующие определения этих терминов:

Верификация (verification) — Подтверждение посредством предоставления объективных свидетельств того, что установленные требования были выполнены.

Примечание 1. Термин “верифицировано” используется для обозначения соответствующего статуса.

Примечание 2. Деятельность по подтверждению может включать такие виды деятельности, как:

• осуществление альтернативных расчетов,

• сравнение технических условий, относящихся к новому проекту, с аналогичной документацией по апробированному проекту,

• проведение испытаний и демонстраций, и

• анализ документов до их выпуска.

Валидация (validation) — подтверждение того, что требования, относящиеся к конкретному предполагаемому использованию или применению, были выполнены.

Примечание 1. Термин “валидировано” используется для обозначения соответствующего статуса.

Примечание 2. Условия применения для конкретного применения могут быть реальными или смоделированными».

Можно предложить более четкие понятия: верификация – это проверка соответствия продукта установленным требованиям и фиксация результатов этой проверки. Валидация – проверка способности продукта выполнять поставленные потребителем задачи (на практике выполнять свое функциональное назначение).

Если организация не планирует проходить формальную сертификацию системы менеджмента качества на соответствие стандартам ИСО 9000, то термины «верификация» и «валидация» можно не использовать. Важно наличие четких операционных определений и действующих процедур контроля соответствия входов/выходов требованиям.

1.6 Определение процессного подхода

Процессный подход к управлению – построение в компании системы процессов, управление этими процессами для получения наилучших результатов, повышения эффективности и обеспечения удовлетворенности потребителей.

Определение процессного подхода выглядит весьма просто, но на практике внедрить его нелегко. Необходимо построить систему процессов («увидеть процессы организации») и начать реально управлять этими процессами.

Главная цель управления процессами – успешное развитие организации путем совершенствования процессов. Процессное управление позволяет обеспечить:

• ориентацию на потребителя, повышение качества продуктов и услуг организации;

• рост объемов продаж, увеличение прибыли;

• постоянное повышение эффективности деятельности организации;

• прозрачность, управляемость организации с точки зрения собственников и менеджеров верхнего уровня;

• развитие новой культуры управления (управление, основанное на фактах, уважение к людям и т. д.);

• вовлеченность персонала в улучшения, комфортность работы;

• возможность тиражирования стандартных процессов;

• возможность успешно развиваться и долго сохранять лидерство на рынке.

Основой для совершенствования процессов является цикл PDCA.

Цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) – цикл непрерывного улучшения процессов Шухарта – Деминга

Цикл Деминга включает четыре шага:

- планирование процесса (Plan),

- выполнение процесса (Do),

- анализ показателей эффективности процесса (Check),

- корректировка процесса (Act).

Рис. 1.3. Бизнес-процесс, включающий цикл PDCA: КД – корректирующие действия; ПД – предупреждающие действия

Процесс, показанный на рис. 1.3, соответствует циклу PDCA и базовым требованиям процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9000:2000. Особенности построения МС ИСО 9000:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Можно выделить следующие основные моменты.

• Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Уп­равленческие решения принимают:

- генеральный директор («первое лицо»);

- владелец процесса — руководи­тель, отвечающий за эффективность процесса.

• Система управления основана на обязательных регламентированных об­ратных связях, описанных в цикле PDCA.

• Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

• При проведении анализа используются четыре основных потока инфор­мации:

- показатели процесса;

- показатели продукта;

- показатели удовлетворенности потребителя;

- результаты аудитов процессов.

• Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое ре­шение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

• Необходимо назначить ответственных — владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают не­обходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

• Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

Процесс, представленный на рис. 1.3, соответствует всем перечисленным выше требованиям, дадим определение процессного подхода к управлению организацией.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следую­щие методики:

1. создания сети бизнес-процессов;
2. определения владельцев бизнес-процессов;
3. моделирования (описания) бизнес-процессов;
4. регламентации бизнес-процессов;
5. управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;
6. аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1. определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;
2. четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;
3. определение показателей эффективности и методик их измерения (на­пример, статистических);
4. разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;
5. управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

С внедрением процессного подхода к управлению организация имеет следу­ющие возможности:

Возможность 1. Процессный подход позволяет оптимизировать систему кор­поративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются: