Файл: Технология создания управленческих команд (ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД).pdf
Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 220
Скачиваний: 2
На третьем этапе разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо сфера внутригрупповой коммуникации, либо сфера коллективной деятельности. Характерное качество развития группы на этой стадии - несуществование интергрупповой активности. Развитие обособления сплоченной, на хорошем уровне подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны изолированность на своих целях, эгоистичность.
С точки зрения деловой активности четвертый этап дозволительно анализировать в виде стадии принятия решений конструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая сопоставимость связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, с помощью которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается многообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.
Эффективную команду[4] позволительно квалифицировать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, всё-таки есть специфические черты, присущие только лишь команде. Прежде всего, это сосредоточенность всей команды на финальном продукте, инициатива и изобретательный подход к решению задач. Высокая продуктивность и направленность на оптимальный вариант решения, активная и заинтересованная дискуссия возникающих проблем дополняют ее характеристику (смотри схему 4).
Схема 4. Характеристика эффективной команды.
При удовлетворении таких условий команда не только успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.
Предложена интегративная модель процесса формирования команд, которая содержит изложение характеристик задачи, рабочей структуры, индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов, процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности, индивидуальных изменений. Данные модели на входе включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физический и финансовый потенциал), характеристики задачи, над которыми команда работает, и метод структурирования работы.
Под внутренним процессом в модели понимается то, каким образом члены команды взаимодействуют промеж себя. Сюда относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а вдобавок по сути дела процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.
Непосредственные результаты на выходе - величина и характер произведенной продукции и осуществленных услуг на правах показателей командной деятельности. Существуют в свою очередь и иные результаты, к которым могут быть отнесены командные изменения (как например, возникновение новых норм) и индивидуальные изменения (предположим, получение новых знаний, умений, навыков), которые в свою очередь могут воздействовать на совершенствование командной деятельности.
Формирование команды - один из уровней организационного консультирования. Существует три уровня проведения процессов формирования команд (смотри схему 5).
Схема 5. Уровни проведения процессов формирования команд.
С целью проведения процесса формирования команды надлежит прибегнуть услугами консультантов, специализирующихся на осуществлении деятельности такого рода. Миссия консультанта - помочь группе осмыслить собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.
Удостовериться, что команда нуждается в определенной активности по формированию членам команды, руководству консультантам позволяют:
- неограниченное господство лидера;
- воюющие подгруппы;
- неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов;
- жесткие нефункциональные групповые нормы и процедуры;
- наличие ригидных защитных позиций;
- отсутствие творчества при решении проблем;
- ограниченная коммуникация;
- разногласия и потенциальные конфликты.
Эти обстоятельства снижают способность команды заниматься совместно в области коллективного разрешения проблемных ситуаций.
Существует четыре основных подхода к формированию команды (смотри схему 6).
Схема 6. Подходы к формированию команды.
Целеполагающий подход (основанный на целях) - позволяет членам группы легче разбираться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут являться стратегическими сообразно своей природе установлены в соответствии со спецификой деятельности, к примеру, как модификация продуктивности уровня продаж, а также как видоизменение внутренней среды каких-либо процессов.
Межличностный подход (интерперсональный) - сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель - увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций[5].
Ролевой подход - проведение дискуссии и переговоров среди членов команды касательно их ролей; предполагается, что роли членов команды в некоторой своей части перекрываются. Командный образ действий может быть изменён в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход к формированию команды (посредством урегулирования проблем) предполагает организацию предварительно спланированных серий встреч по фастации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные взаимоотношения и цели. Содержание процесса содержит в себе последовательную эволюцию процедур решения командных проблем и после достижение главной командной задачи. Предполагается, что наравне с наработкой такого умения у всех членов команды интенсивность по ее формированию должна в свой черед быть сфокусирована на выполнении ведущий задачи, межличностных умениях, а вдобавок может заключать в себе целеполагание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.
Выделяют два типа команд (смотри схему 7).
Схема 7. Типы команд.
Как правило, организация команд протекает по четырем направлениям (смотри схему 8).
Схема 8. Организация команд.
Выделяют также определенные стадии организации команд (смотри схему 9).
Схема 9. Стадии организации команд.
Вкратце рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.
Вход в рабочую группу. Цель - получение данных и осуществление диагностики: встреча консультанта с командой без участия руководства; участие и консультанта, и руководства в первой встрече; проведение руководством первой встречи по формированию команды без участия консультанта, вслед за этим получение от него определенных инструкций.
Однако главная цель формирования команды - самостоятельное руководство и преодоление своих проблем. Этот процедура реализуется не мгновенно, а в протяжение длительного времени.
Часто команде препятствует плодотворно функционировать сам руководитель-управленец. В случае если же он (руководитель) не осознает этого, в таком случае ситуация становится особенно трудной, до этого времени члены команды не вступают в конфронтацию с ним. В случае если это осложнение в процессе формирования команды никак не решается (избегается), то сам процесс будет целиком и полностью бесполезен, потому что главная трудность тщательно замалчивается.
Возможна и другие обстоятельства. Консультант однозначно определяет, что члены команды готовы к конструктивному диалогу с их руководством. Однако, команда не доверяет ему и боится карательных санкций за критические замечания в адрес администрации, тогда, безусловно, необходима дополнительная работа - рассмотрение первоначально более безопасных для команды проблем, а по прошествии времени - и острых. Как только будет достигнут надлежащий степень доверия, официальный управляющий может подключиться в процесс.
Диагностика групповых проблем. Цель - оценивание эффективности деятельности команды с целью определения следующих общих и специальных вопросов («Куда мы идем?» и «Как мы собираемся это делать?») и выбора соответствующей формы, для того чтобы они могли быть проработаны.
В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы, и группа может достигнуть нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокую степень личного участия и общекомандного климата.
Подготавливание решений и формирование плана действий. Как обыкновение, групповая дискуссия развертывается особенно энергично, если членов команды спрашивают, как они считают, что может быть проделано ради решения их групповых проблем.
При четком определении проблемы заключение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.
Выполнение плана действий (активный процесс). Цель - целедостижение фактического результата посредством реализации запланированной деятельности, руководство внутригрупповыми процессами.
Группа критикует свой коэффициент полезного действия, анализирует собственный образ действия в области осуществления командной задачи и пытается сформировать стратегию с целью повышения своего коэффициента полезного действия. Общая цель таких встреч - ответ на вопрос: «Как нам трансформировать себя, для того чтобы команда более результативно функционировала?»
В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели (смотри схему 10).
Схема 11. Основные цели активной стадии процесса формирования команды.
Протяженность таких встреч от одного до трех дней. Встречи должны происходить за пределами рабочего места. С целью ситуативной диагностики актуальных проблем эксперт проводит собеседование с лидером, а также с каждым членом группы накануне встречи. Эксперт может задавать вопросы вроде: «Что думают члены команды о групповом функционировании и какие существуют проблемы и подводные камни на пути повышения производительности команды?»
На основании полученной информации эксперт готовит программу обучения с применением активных форм работы, направленную на осмысливание группой актуальной ситуации, возникающих проблем, возможных способов их решения.
Такая совместная работа способствует возникновению чувства «командности» - единства, связанности.
Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды - оцениваются результаты предыдущих стадий, разрешаются идентифицированные командные проблемы. Полученные сведения показывают, что неправильно, над чем необходимо проводить работу.
Формирование команды влияет на эффективность всей последующей ее деятельности: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно - в сторону большей открытости); появляются напористость в отстаивании своей позиции, кооперация между всеми членами команды[6].
Таким образом, после подведения результата данной главы, где автором курсовой работы были раскрыты понятия и сущность управленческих команд, были выявлены основные виды и признаки управленческих команд, центральный акцент был сделан на исследовании командообразования, показано было показано развитие командообразования на различных этапах развития, а также методы и подходы к формированию команды в структуре организации, считаю необходимым отобразить действия на практике.
2. ПРАКТИКА СОЗДАНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД.
Чтобы понять, как построение команды встроено в более общую систему работы с организацией, мы опишем неабстрактный случай бизнес-организации, где была сформирована команда управления, были разработаны общие принципы и члены команды были расположены в ходе консультирование по вопросам организационного развития. В этом случае мы остановимся только на центральных моментах.
Торговая организация ООО «Фламинго» была основана в 1996 году. Она была основана семьей из четырех человек (родители и дети), которые в настоящее время являются владельцами компании. По словам, генерального директора (одного из владельцев компании), в организации существуют проблемы, связанные с нехваткой персонала (бухгалтеров, менеджеров и т. д.), Отсутствием должностных инструкций, нормальной системой оплаты труда и т. Д. В целом , не ясно, что сделано, что нужно сделать, кто именно за что отвечает. Задачи для консультирования были сформулированы следующим образом: должна быть сформирована жизнеспособная система управления, нанять пропавших сотрудников, создать команду единомышленников.