Добавлен: 02.04.2023
Просмотров: 399
Скачиваний: 1
Согласно целевым подходом организационная эффективность зависит от:
- качества постановки целей, т.е. соответствия намеченных целей условиям и требованиям внешней среды, возможностям предприятия и интересам персонала;
- силы и направленности мотиваций, побуждающих членов организации к достижению целей;
- адекватности выбранных стратегий поставленным целям;
- объема и качества ресурсов, использует организация для достижения целей.
Первые три фактора характеризуют стратегические аспекты организационной эффективности, а последний – тактичность.
Системный подход. Согласно ему критерием эффективности организации является ее способность к адаптации. Этот подход концентрирует внимание на внутренних характеристиках организации и апеллирует скорее к средствам поддержания отношений между участниками организации, чем к целям. Внутреннее распределение ресурсов, определение иерархических зависимостей, правила взаимодействия участников занимают центральное место, а оценка затрат отступает на задний план. Однако такой подход более пригоден для бюджетных организаций, предоставляющих определенные социальные услуги или заняты в системе жизнеобеспечения государства (силовые структуры, органы государственного управления и т.п.). [48][33]
Сосредоточение внимания на выживании организации благодаря приспособлению ее к изменениям внешней среды влечет пассивное управление ею, сконцентрировано на реакции на эти изменения. Кроме того, сама возможность приспосабливаться к изменениям предусматривает, что эффективная система располагает определенный объем неиспользованных ресурсов, что позволяет ей лучше противостоять непредсказуемым изменениям внешней среды, а это противоречит критерию минимизации затрат. Недостатком системного подхода является и то, что оценка внутренних характеристик организации требует определенного их количественного определения. Попытки количественно определить все формальные и неформальные характеристики организации (степень сплоченности, степень рациональности иерархических отношений) могут привести к чрезмерному усложнению процедуры оценки эффективности и роста расходов, связанных с ней, и это еще не гарантирует эффективной работы организации.[49][35]
Выборочный подход (с точки зрения удовлетворения интересов стратегических составляющих). Для оценки эффективности использует критерии, соответствующие "стратегическим составляющим" организации (Р. Майлс, Г. Минцберг). Оспаривает мнение, что эффективность может быть оценена на основе заранее установленных критериев или одних только системных характеристик. Принимая за основу гипотезу удовольствие (satisficing) Г. Саймона, этот подход подчеркивает обеспечении минимального уровня удовлетворения всех составляющих организации, мотивы деятельности и цели которых отличаются. Если этот уровень не достигнут, напряженность и конфликты парализуют организацию, сделают ее неэффективной. Внутренние составляющие организации – сотрудники, менеджеры, акционеры фирмы; внешние – правительство, местные органы власти, другие заинтересованные в деятельности фирмы институты. Важно, чтобы организация сумела определить, какие составляющие следует считать стратегическими.
Так, если для своего развития фирма нуждается в дополнительных средствах, для привлечения которых лучшей является эмиссия акций, то одной из стратегических составляющих будут акционеры, и поэтому с критериями эффективности должна быть внесена показатель размера прибыли на акцию (дивиденды). К тому же величина этого показателя должна быть привлекательной для потенциальных акционеров. Если же данный источник инвестиций менеджмент фирмы не считает существенным, то размер дивидендов может быть малым. С другой стороны, при привлечении акционерного капитала возрастает значение показателя рентабельности (уровня доходности).[50][6]
Примером конфликта интересов, имеет внешнюю природу, является конфликт между владельцами фирм и государством по поводу уклонения от уплаты налогов в полном объеме. При такой налоговой системы и механизма ее реализации, когда неуплату налогов можно скрыть, "приобретя" индульгенцию у чиновника, многие предприятия переносят свою деятельность в "тень". Государство, в свою очередь, осознавая, что сплошная "тенизация" не позволит сформировать бюджет, размеры которого были бы в лучшем случае достаточными для обеспечения жизнедеятельности страны, усиливает контроль за предпринимательской деятельностью, что приводит к ее осложнения (а значит, снижение эффективности) из-за роста количества контрольных проверок. Учитывая такую ситуацию ни одна из отечественных компаний не стремиться к максимизации своей прибыли, но показывать его в таком размере, чтобы не вызвать подозрения в сокрытии доходов и не привлечь к себе внимания.[51][34]
Следовательно, подход к оценке эффективности организации с точки зрения удовлетворения интересов ее стратегических составляющих требует четкого позиционирования этих интересов и выбора и формулировки критериев, которые им отвечали (например, размер прибыли, величина дивидендов, уровень рентабельности – для владельцев или акционеров; прибыль на вложенный капитал, показатели ликвидности и финансовой устойчивости – для кредитных организаций, размер прибыли, величина заработной платы – для персонала фирмы и т.п.). Такие критерии должны быть сбалансированными и направленными не только на удовлетворение интересов стратегических составляющих.[52][18]
Трудности использования избирательного подхода заключаются в идентификации стратегических составляющих (от которых в наибольшей степени зависит деятельность организации) и в способности установить, как именно организация зависит от них. Кроме того, компромисс в балансировании интересов при определенных условиях может быть нарушен, если эти условия и, соответственно, организационное окружение изменятся. К факторам, воздействие которых на изменение условий хозяйствования в переходный период сильный, принадлежат институциональные (экономические законы, правовое поле, практика ведения бизнеса, политические предпочтения и др.), поскольку именно их изменение часто нарушает равновесие и смещение экономического баланса в пользу иных заинтересованных групп Module. Каждый из подходов имеет определенные преимущества и недостатки, в большей или меньшей степени проявляются в различных условиях. Хорошие результаты может дать взвешенное и сбалансированное сочетание всех подходов, при котором недостатки одного могли бы компенсироваться преимуществами.[53][57]
В современном менеджменте выделяют несколько видов эффективности: внутреннюю, внешнюю, общую, рыночную, стратегическую (целевую), расходную, оперативную, эффективность инновационного проекту.
- Внутренняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внутренних возможностей организации (управление ее внутренними ресурсами).
- Внешняя эффективность – эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации. Эта составляющая во многом обусловлена состоянием организационного окружения, особенно его институциональными составляющими и способностью организации приспособиться к его изменениям, поэтому ее еще называют адаптивной эффективностью.
- Общая эффективность – совокупность внутренней и внешней эффективности. Высокой общей эффективности можно достичь за счет гибкой системы управления организацией, позволяющая оперативно перераспределять ее ресурсы в соответствии с изменениями внешней среды.
Таким образом, общая эффективность достигается путем комбинации двух ее составляющих. Очевидно, что высокий уровень составляющей Эх обеспечивает повышение эффективности Е 3 в целом. Однако даже при высоком уровне внутренней эффективности Е 2 организация не будет иметь высокого уровня общей эффективности Е 3, если не будет обеспечена ее эффективность с точки зрения использования рыночных возможностей (Эх). Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов нужно, с одной стороны, наиболее полно реализовать ее рыночные возможности, а с другой – обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности. Так, производство товаров, которые не пользуются спросом на рынке, делает бессмысленными любые попытки менеджмента повысить эффективность этого производства. С другой стороны, производство товара, пользующегося спросом, при низком уровне его эффективности (высокие производственные расходы) приведет к снижению спроса на него и сужение рынка. В обоих случаях уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.[54][39]
Усилия менеджеров, направленные на использование благоприятной ситуации на рынке, не дадут максимальной отдачи, если в организации не обеспечена высокая внутренняя эффективность.
Заключение
управление бизнес ответственность социальный
Эффективность управления, как социально-экономическая категория, – это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: продолжительность влияния; характер влияния; степень формализации; зависимость от масштаба влияния; содержание; форма влияния.
Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей: экономическая эффективность использования материальных ресурсов, производственных фондов, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же обобщающего и динамического показателей оценки эффективности. Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: технические, организационные и социально-экономические. Результатом экономической эффективности является экономический эффект, отражающийся на росте прибыли, снижении издержек, повышении качества продукции и т. д.
Результатом социальной эффективности является социальный эффект. Он заключается в повышении удовлетворенности работников от выполняемой работы, улучшении условий труда, повышении благосостояния работников, завоевании общественного доверия.
Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации.
Оптимальное использование времени основывается на четком планировании менеджером выполняемых им и подчиненными работ:
- не стоит планировать на день более трех важных дел и десяти общих;
- после выполнения в начале рабочего дня важного дела следует уточнить дальнейшие приоритеты;
- распределение осуществляемых функций по времени и важности предполагает четкое формирование условий их выполнения (организацию рабочего места, обеспечение условий и средств для соответствующего выполнения работ).
Последовательность выполнения заданий:
1. дела срочные и важные;
2. срочные;
3. важные, но не срочные;
4. все остальные.
Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей: управленческая добавленная стоимость; добавленная бизнесом стоимость и рентабельность. Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.
Список использованных источников
1. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2009. – №4. – 28 – 31 с.
2. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: Юрист. – 2006.
3. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. – Экоперспектива. – 2009. – 352 с.
4. Беляцкий Н.П., Ройш П., Суша Н.В. Техника работы менеджера. – Книжный дом. – 2009. – 255 с.
5. Бендиков М.А. Финансово-экономическая устойчивость организации и методы ее регулирования // Экономический анализ: теория и практика. – 2006. – № 14. – 5 – 14 с.
6. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. – М.: "Экономика", 2011. – 313 с.
7. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. – М.: Компания Спутник+, 2010. – 291 с.
8. Волкова О.И. Экономика предприятия: Учебник/под редакцией Волкова О.И. – М.: ИНФРА-М. – 2007.
9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 110 с.
10. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2010. – 66 с.
11. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2007. – 504 с.
Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, стратегия, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки и биржи, Юнити, с.
Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, стратегия, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, организация, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки и биржи, Юнити, с.
Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, стратегия, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, организация, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки и биржи, Юнити, с.
Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, стратегия, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки и биржи, Юнити, с.
Наумов человек, стратегия, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, стратегия, организация, Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки и биржи, Юнити, с.
Наумов стратегия, человек, стратегия, Учебник.- Изд-во Наумов человек, организация, человек, Учебник.- Изд-во Наумов организация, стратегия, и Учебник.- Изд-во с. Учебник. Банки организация, биржи, Юнити, с.