Файл: Процессы принятия решения в организациях (ГК «СВАМ Групп»).pdf

На данный момент Компания является одним из лидеров по объемам продаж полиуретановых и силиконовых герметиков, применяемых при инсталляции СПК, а также заметным игроком по перечню материалов, применяемых при изготовлении СП конструкций. В ассортиментном перечне насчитывается 18 товарных групп, номенклатура составляет порядка 400 номенклатурных единиц. В штате насчитывается более 90 сотрудников, складские площади составляют 4500 кв.м, благоустроенный офис, удобные подъездные пути, развитая система дистрибуции.

Клиентами Компании являются следующие три группы потребителей: компании-комплектовщики, магазины и оптовые базы, компании-производители СПК. На долю первых приходится порядка 60% всего оборота, на долю вторых и третьих 30 и 10 соответственно. На 2019-2020 годы основной задачей в плане развития отношений с клиентами стоит окончательное формирование и упорядочение региональной дилерской сети, с программами поддержки, продвижения и мотивации дилеров и их клиентов. Стратегически важным принципом работы Компании есть сотрудничество только с производителями, минуя посредников, с несколькими из них заключены эксклюзивные договора, прямые поставки осуществляются из таких стран, как Эстония, Италия, Китай, Швеция, Германия. Неоспоримым конкурентным преимуществом Компании является так же гибкость и скорость принятия решений, демократичность собственников, соизмеримость степени формализации бизнес-процессов организационной структуре.

2.2. Описание коммерческого подразделения компании

Коммерческое подразделение компании ООО ПКФ «Стройсистема СТ»» как обособленная экономическая единица имеет все необходимые атрибуты, как открытая система его можно представить следующим образом (Схема 1) Существует вполне классическая система взаимодействия подразделения с другими, а так же с потребителем. Толстыми стрелками показаны наиболее интенсивные потоки. Рассмотрим каждый блок в отдельности с точки зрения влияния на подразделение, сильные и слабые стороны такого влияния.

Схема 1. Подразделение, как открытая система

Группа потребителей была рассмотрена нами выше.

Отдел снабжения – в данном случае блок рассматривается исключительно как подразделение компании, без проекции на него таких факторов, как поставщики и кредиторы. Следует отметить, что отдел находится в стадии становления в связи с новой системой планирования поставок, внутренними перестановками, новыми людьми, расширением ассортиментных групп товаров. В связи с этим на данном этапе нет абсолютного взаимодействия подразделений, не до конца отлажена система обратной связи, есть ошибки в планировании поставок, срывы последних.

Бухгалтерия – работает весьма эффективно с точки зрения подразделения. Из недостатков можно назвать несколько импульсивный характер главбуха, но это компенсируется высоким профессионализмом.

Складское хозяйство – в определенной степени самое слабое звено. На то несколько причин: рост складских площадей и ассортиментного перечня в разы за год, отсутствие сплоченной складской команды (высокая текучка, алкоголизм), несколько переездов за год, не доведенная до ума система учета.

Маркетинг – подразделение как таковое сформировано не так давно, команда профессионалов еще не установилась. В настоящее время этот отдел больше напоминает отдельное дизайнерско-рекламное агентство, хотя они успешно справляются с поставленными им задачами именно этого характера.

Отдел технической поддержки – был организован весной 2008 года, как назревшая необходимость введения обособленной единицы. До этого роль технического специалиста исполнял один из региональных менеджеров компании, имеющий большой стаж работы и опыт. Данный специалист занимается решением разнообразных вопросов технического характера, проведением, экспериментов и опытов, обучением новых сотрудников, подготовкой системы аттестации сотрудников; решением вопросов, связанных с поступающими от конечных потребителей рекламаций, а также дальнейшим решением вопросов с поставщиками по мере своей компетенции.

По мере развития и роста компании, данный сотрудник имеет все более весомую роль в работе всей компании, разгружая своим функционалом остальных сотрудников компании.

Управление –  управление подразделением осуществляется Руководителем отдела и частично Коммерческим директором. Положительные моменты – формализованы основные бизнес-процессы, выстроены цепочки взаимосвязей, созданы мотивационные схемы для подразделения, введена система план-факторного анализа продаж. Отрицательные – дублирование функций, перегруженность полномочиями, незавершенность некоторых структурных процессов, несовершенность мотивационных схем, неоптимальная система контроля. Управление по задачам.

Промежуточный итог: абсолютно четко видно присутствие внешних системных рисков, угрожающей эффективной работе подразделения. Основная причина – Компания переживает стадию бурного роста, за счет этого происходит постоянное усложнение существующих и появление новых бизнес-процессов, система управления реагирует с опозданием, постоянный дефицит квалифицированных сотрудников в купе с несовершенными системами мотивирования, планирования и контроля. Все эти задачи вынесены на первую полосу, есть понимание в необходимости изменений, основные силы менеджеров компании направлены на их решение. На выстроенной системе планирования продаж и мотивации сотрудников, с уточнением всех нюансов и учетом «состояния кризиса» строится сейчас система планирования работы всех подразделений.

2020 год окажется для компании решающим годом в плане четкого налаживания системы обратных связей между отделами.

2.3. Формирование матрицы функций для подразделения, ее анализ

* Ген. директор включен в матрицу, т.к. участвует в исполнении многих функций.

И – исполнитель, С – соисполнитель, О – ответственный, К – контролер.

Таблица 3. Матрица функций подразделения

Из составленной матрицы бизнес-процессов видно, что:

• многие функций дублируются
• наличие значимых функций в целом соответствует качеству исполнения
• значимые функции распределены неравномерно, работа с рекламациями (здесь другого слова как «кошмар» не подобрать)
• в связи с несовершенством отдела маркетинга, отсутствием кадрового отдела, их функции выполняются непосредственно топами, т.е. явное неравномерное распределение функций, значительная часть рабочего времени менеджеров уходит на текучку, «тушение пожаров».

РЕЗЮМЕ: Топ-менеджменту следует делегировать часть полномочий руководителю подразделения, маркетинга, снабжения.

2.4. Исследование организационной структуры коммерческого подразделения компании

Рассмотрим организационную структуру коммерческого подразделения компании. Она нам будет необходима для дальнейшего анализа процессов принятия решений в организации.

Схема 2. Подразделение, как открытая система

Данная структура является строго функциональной, у каждого подразделения есть четко сформулированные задачи и полномочия, прописанные в должностных инструкциях.

Она способствует достижению стратегических целей, а также эффективному исполнению регулярной и проектной деятельности.

• оптимальное (на данном этапе) количество уровней управления
• интенсивность информационных потоков распределена равномерно

РЕЗЮМЕ: Сама структура подразделения представляется весьма эффективной для достижения стратегический целей как подразделения, так и компании в целом, однако есть несоответствующее ей распределение бизнес-процессов, т.е. дублирование одних и неэффективное использование других. Данное положение не критическое, но этот факт мешает нормальному выполнению текущей и проектной деятельности.

2.5. Управленческие решения, принимаемые коммерческим подразделением компании

Управленческие решения подразделения:

1. Развитие бизнеса на территории РФ с учётом всех требований компании и предоставление и принятие предложений по его оптимизации.

2. Осуществление и координация стратегий и тактик маркетинговой деятельности по продвижению ассортимента компании на территории РФ с целью увеличения спроса на продукцию и реализации её на рынке.

3. Планирование, подготовка и осуществление работы с партнерами компании.

4. Осуществление аналитической работы по обзору рынка региона, деятельности компаний-конкурентов, своей деятельности и мероприятий, проводимых на территории РФ.

5. Стратегическое и оперативное управление отделом продаж РФ. Кадровые перемещения, карьерный рост.

6. Формирование необходимых отчётов в соответствии с установленными в компании формами и требованиями, обеспечение их сохранности.

7. Разработка плана действий, включающее совместные акции, с целью укрепления и развития взаимоотношений, с ключевыми партнерами.

8. Организация, распределение, реализация и контроль целевого использования бюджета отдела продаж РФ.

9. Планирование и выполнение финансово-маркетинговых планов, планов продаж. Распределение планов продаж между региональными отделами.

10. Осуществлять подбор персонала, построение команды.

11. Оценка профессиональной пригодности и рентабельности персонала. Разрабатывать качественные / количественные задачи и стандарты, критерии оценки деятельности сотрудников.

12. Мотивация сотрудников, начисление бонусных составляющих сотрудникам компании по итогам выполненной работы и решения поставленных задач.

Решения, в подготовке которых, автор работы принимает непосредственное участие:

1. Планирование, подготовка и осуществление работы с компаниями-партнерами. Разработка, внедрение и отслеживание ценовой политики в регионе.

2. Осуществление аналитической работы по обзору рынка региона, своей деятельности и мероприятий. Анализ деятельности конкурентов на закрепленной территории.

4. Формирование необходимых отчётов в соответствии с установленными в компании формами и требованиями, обеспечение их сохранности.

5. Разработка планов действий, включающих совместные акции, с целью укрепления и развития взаимоотношений с ключевыми партнерами.

6. Организация, распределение, реализация и контроль целевого использования регионального бюджета

8. Планирование и выполнение финансово-маркетинговые планов, план продаж.