Файл: Мотивация и ее теории ( ПАО Сбербанк России).pdf

Наиболее известной среди содержательных теорий является разработанная известным бихевиористом Абрахамом Маслоу теория потребностей. В соответствии с разработанной А.Маслоу теорией потребностей, в основе мотивации человеческой деятельности лежат пять категорий потребностей, располагающихся в строгой иерархической последовательности. И по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего, более высокого уровня. При этом потребности высшего уровня могут удовлетворяться исключительно после удовлетворения потребностей низшего уровня^[16].

Переход на все более высокий уровень удовлетворения потребностей непрерывно расширяет потенциал человека, а потому полностью исчерпанной потребность в самовыражении не может стать никогда^[17].

Следовательно, процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным. На рис.2. представлена иерархия потребностей по А.Маслоу.

Рисунок 2. Иерархия потребностей по А. Маслоу

Как видно из рисунка 2, процесс мотивации по А. Маслоу – это процесс движения «снизу вверх» по представленной иерархии. Ценность теории А. Маслоу состоит в том, что благодаря ей руководители смогли осознать значимость потребностей в мотивации своих подчиненных^[18].

Другой известный исследователь мотивации, Клейтон Альдерфер, также предложил объединить человеческие потребности в группы, которых он выделил три:

- потребности существования;

- потребности связи;

- потребности роста.

Выделенные К. Альдерфером группы потребностей представлены на рис.3.

Рисунок 3. Потребности по К. Альдерферу

В отличие от теории А. Маслоу, в разработанной Клейтоном Альдерфером теории существования связи и роста (теория ERG), «движение» от потребности к потребности может осуществляться в обоих направлениях – как от низших к высшим, так и от высших к низшим. Это дает предложенной К. Альдерфером модели особое преимущество: например, если организация не может удовлетворить потребности роста, то, чтобы не разочаровывать сотрудника, она взамен может удовлетворить его потребности связи. Следовательно, модель К. Альфредера открывает перспективы для поиска наиболее рациональных форм мотивирования сотрудников^[19].

Еще одна теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, носит название теории приобретенных потребностей. В рамках данной теории упор делается исключительно на потребности высших уровней^[20]:

- потребность в достижении успеха (необходимость видеть результаты собственной деятельности);

- потребность во власти, порождающая стремление к лидерству;

- потребности в причастности (потребность быть не только исполнителем, но и соучастником).

1. Потребность в существовании;

2. Потребность связи;

3. Потребности роста.

Практическое применение данной теории возможно только для мотивации людей, стремящихся к обретению высокого положения в служебной иерархии.

Среди содержательных теорий мотивации также заслуживает внимания предложенная Ф. Герцбергом двухфакторная модель, в соответствии с которой все влияющие на работу человека факторы могут быть разделены на две группы^[21]:

- факторы здоровья, которые связаны с окружающей средой (режим и распорядок работы, условия труда, размер оплаты труда, характер контроля со стороны администрации предприятия, сложившиеся в коллективе межличностные отношения и т.п.);

- факторы мотивации, отражающие сущность и характер самой работы (признание заслуг, достижение успеха, возможность самовыражения и служебного роста, придвижение вверх по служебной лестнице и т.д.).

В соответствии с теорией Ф. Герцберга, мотивация возникает тогда, когда факторы здоровья начинают взаимодействовать с факторами мотивации, сопоставимыми с высшими уровнями иерархии А. Маслоу. Вторая группа теорий мотивации, процессуальная, занимается решением вопроса о том, каким образом можно осуществлять мотивирование людей на достижение ими тех или иных желаемых результатов^[22].

К числу наиболее известных процессуальных теорий мотивации относятся теория ожиданий, теория справедливости и модель Л. Портера – Э. Лоулера.

Теория ожидания предлагает состоящую из трех переменных «формулу» мотивации, описывающую, как много человек хотел бы получить и какие усилия он готов для этого затратить (иными словами, насколько для него возможно получить желаемое)^[23].

Предлагаемые теорией ожидания переменные таковы^[24]:

- ожидание работником результата от приложенных им усилий;

- ожидание работника вознаграждения, которое последует в результате приложения усилий;

- валентность, т.е. ожидаемая работником ценность полученного вознаграждения.

Авторы теории справедливости считают, что в процессе выполнения работы сотрудники всегда соотносят с получаемым вознаграждением затраченные ими усилия, а также сравнивают свой результат с оценкой других сотрудников. И в зависимости от того, оказался ли сотрудник удовлетворен полученным результатом, строится дальнейшее поведение данного работника в организации. Если в результате сравнения выявлен дисбаланс не в пользу работника, у него возникает психологическое напряжение и чувство несправедливости, серьезно снижающее мотивацию.

Процессуальная комплексная модель Портера-Лоулера объединила в себе как элементы теории справедливости, так и элементы теории ожиданий. В рамках модели Портера-Лоулера достигнутые работником результаты зависят от способностей работника и приложенных им усилий, а также от осознаваемой им собственной роли в процессе труда^[25]. В свою очередь, затрачиваемые усилия в значительной мере зависят от того, какова ценность получаемого вознаграждения и насколько работник верит в возможность получения справедливого вознаграждения.

Коллективистские основы мотивации нашли отражение в разработанной американским ученым У. Оучи так называемой теории «Z». В рамках данной теории организация воспринимается работником как некий «производственный клан», поэтому основными критериями данной теории являются принятие решений и предпочтение работы в группе, постоянная забота о сотрудниках, ротация кадров для организационного самообразования, медленный карьерный рост, индивидуальная ответственность сотрудника, долгосрочный наем. Стимулами к труду в соответствии с теорией «Z» являются моральное и материальное поощрение^[26].

В основу концепции партисипативного управления мотивацией положено привлечение работника к управлению делами в компании. Если работник получает удовлетворение от работы в компании и заинтересован в ее деятельности, то он будет выполнять свои обязанности более качественно. Партисипативное управление способствует большей отдаче со стороны сотрудников, мотивирует их к лучшему выполнению работы, оказывает положительное влияние на производительность труда, а также предполагает достижение более высоких результатов^[27].

Таким образом, реализация намеченных предприятием стратегий и воплощение его планов в значительной мере зависят от заинтересованности персонала в их реализации и воплощения, поскольку именно работники решают поставленные руководством задачи. Для того, чтобы осуществлять эффективное управление персоналом предприятия, высшему менеджменту необходимо четкое понимание механизма работы «движущих сил», активизирующих мотивацию человека и побуждающих его прикладывать усилия для решения стоящих перед ним производственных задач.

Объяснение сути процесса мотивации персонала осуществляется в рамках так называемых теорий мотивации, которые делятся на две большие группы – процессуальные и содержательные. В рамках этих теорий процесс мотивации рассматривается как органическая часть всего процесса управления, которой присущи протяженности во времени и в пространстве, а также выделение определенных стадий и последовательных этапов. И хотя в реальных условиях процесс управления и мотивации как таковой невозможно выделить или обособить, полезными оказываются знания возможных действий по управлению мотивацией персонала.

Таким образом, мотивация – внутренняя потребность человека в чем-либо^[28]. Понятие мотивации рассматривали множество авторов и каждый видел свое понимание в этом понятии.

Оценка мотивации активности как процесса предусматривает исследование различных фаз реализации стимулирования активности, а также исследования осуществления определенных этапов интеграции стратегий и целей отдельных организаций и целей конкретных работников для достижения оптимизации удовлетворения физических и духовных потребностей обоих.

Система мотивации определяется конкретной ситуацией, в которой работает предприятие. Эффективность системы мотивации персонала на предприятии характеризуется с помощью следующих показателей^[29]: – приверженность и лояльность персонала к предприятию; – заинтересованность персонала в конечном результате; – продуктивность деятельности персонала и удовлетворенность своим трудом; – привлекательность предприятия на рынке труда.

Глава 2. Оценка и система мотивации ПАО Сбербанк России

2.1. Характеристика ПАО Сбербанка и Автозаводского головного отделения (на правах управления) Поволжского банка ПАО Сбербанк

Сбербанк является источником дохода и старается дать работу 150-й российской семье, а также является кровеносной системой российской экономики, треть ее банковской системы.

По состоянию на 1 августа 2017 года на долю банка приходится 44,9% вкладов населения, 32,7% кредитов юридическим лицам и 37,7% кредитов физическим лицам.

Таким образом, Сбербанк занимает крупнейшую долю на рынке вкладов и является основным кредитором российской экономики. Российская сеть Сбербанка в 83 субъектов Российской Федерации представляет собой 16 территориальных банков и более 16,5 тысяч отделений.

Зарубежная сеть Банка сформирована в структуру из представительств в США, Великобритании, Центральной и Восточной Европе, Турции и СНГ, дочерних банков и филиалов. Численность корпоративных клиентов Группы в 22 странах составляет более 1,1 млн, а количество клиентов Сбербанка в России превышает 127 млн человек и 10 млн за ее пределами.

Занимаясь POS-кредитованием, Сбербанк и BNPParibasсоздали Совместный банк под брендом Cetelem и использованием концепции «ответственное кредитование». Можно сказать, что Сбербанк является крупнейшим банком по выпуску дебетовых и кредитовых карт. Более 33% корпоративного кредитного портфеля банка приходится на обслуживание малых и средних компаний, остальная часть остается на кредитование более крупных и крупнейших корпораций.

В настоящее время группа Сбербанка – огромная команда с численностью более 325 тыс. квалифицированных сотрудников, которые стараются превратить банк в лучшую компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

«Мы делаем жизнь людей лучше, помогая реализовать их мечты – мы даем людям уверенность и надежность, мы делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты» - так звучит миссия ПАО Сбербанка.

В Сбербанке утвержден Кодекс корпоративной этики. Кодекс устанавливает единые принципы деловой этики и делового поведения для всех компаний Группы ПАО Сбербанк независимо от местонахождения. Он является обязательным для всех сотрудников Банка вне зависимости от занимаемой должности, а также членов Наблюдательного совета. Кодекс корпоративной этики отражает принятые в банке и компаниях Группы стандарты поведения, которые основаны на миссии и ценностях, гарантирующие честные и справедливые отношения к членам команды, партнерам, клиентам, а также соблюдение законов и внутренних политик. Сбербанк приветствует и поощряет следование партнерами, контрагентами и клиентами наших этических стандартов.

Рисунок 4. Организационная структура ПАО Сбербанка России

Организационная структура ПАО Сбербанка России – линейно-функциональная, представленная на рисунке 3. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям, осуществлять контроль, планирование, координирование, регулирование, учет, стимулирование, анализ их деятельности в форме консультирования и информирования, а линейные звенья управления выполняют функции распорядительства и наделены правами единоначалия. Воздействие на линейные подразделения осуществляются через линейных руководителей.