Файл: Проблемы адаптации персонала и молодых специалистов в организации (ООО ЧОП «СПРУТ»).pdf

Цифры статистики неумолимо красноречивы - до 80% людей, которые покинули новое место работы в течении года - приняли это решение в течении первой недели пребывания в новом коллективе. Обычно, вновь принятому сотруднику, приходится столкнуться с большим количеством проблем, связанных с отсутствием информации о социально-психологическом климате и взаимоотношениях в коллективе.

Трудовая адаптация персонала – тот важный момент введения нового работника в компанию, которая призвана снять подавляющее число проблем, возникающих в начале работы.

1.2 Виды трудовой адаптации персонала

Профессиональная адаптация – изучение работником содержания своей непосредственной деятельности с помощью руководства и коллег.

Психофизиологическая адаптация - приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха, существующим в компании.

Социально-организационная адаптация - приспособление к новому месту работы, содержащее в себе социально-экономические, административно-правовые, рекреационно-творческие составляющие трудовой деятельности.

Социальная психологическая адаптация – взаимодействие личности и существующего социума, направленная которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы создание межличностных и деловых отношений с сослуживцами, на основе корпоративной культуры, ценностей компании и норм поведения.

И если в первых трех случаях роль психолога, не так существенна, хотя он и может оказать помощь на всех этапах, то в последнем случае без него обойтись сложно.

Правильно выстроить организацию адаптации работников в внедрить в компанию - далеко нетривиальная задача.

Социально психологическая адаптация персонала, зачастую, является самым трудной и долговременной, особенно если коллектив, в силу каких-то причин, является закрытым и недружелюбным.

Она делает все необходимое для формирования активной позиции работника в рамках профессиональных обязанностей, правильной оценки работником его социального статуса и основанного на нем поведения как многочисленных форм развития и реализации индивидуальных возможностей личности в процессе принятия посильного участия в решения общих задач компании.

1.3 Цели и процесс проведения адаптации

Можно выделить основные цели процесса адаптации персонала: ^[4]

1. Уменьшение первоначальных издержек. Новый работник не всегда знаком с процессом порученной работы. Низкая эффективность его работы по сравнению с работой опытных сотрудников требует от организации более высоких затрат. Успешная адаптация дает новому работнику возможность быстрее освоить установленные стандарты работы.

2. Снижение тревожности и неуверенности нового работника. Эти факторы связаны с боязнью провалов и с недостаточной ориентацией в рабочей ситуации. Психологическая помощь, оказываемая сотруднику, помогает ему успешно преодолевать неуверенность в себе.

3. Сокращение текучести кадров, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением.

4. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег. Работнику, который адаптируется к работе в организации, необходимо оказывать помощь непосредственно в процессе выполнения им возложенных на него обязанностей.

5. Формирование у нового работника чувства удовлетворенности собственной деятельностью, позитивного отношения к ней. Процесс адаптации, который способствует формированию у работника положительного отношения к организации, является непременным условием высоких профессиональных показателей.

Сам процесс адаптации условно можно разделить на 4 этапа: ^[5]

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией, так как она способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, что непосредственно сказывается на результатах труда и эффективности функционирования организации в целом. Процесс адаптации персонала было бы ошибочным рассматривать в массовом значении.

Правильнее оценивать этот весьма сложный и не однозначный процесс в призме отдельно взятого индивидуума с учетом его индивидуальных особенностей, как личности, так и с учетом его психосоматических аспектов. Для преодоления барьера вхождения в коллектив, а равно и поддержания или формирования сплоченного коллектива, многие организации применяют всевозможные тренинговые методики. Однако они изначально ошибочны и, как минимум, не дают никакого результата, а как максимум могут еще больше усложнить отношения в коллективе, особенно касательно новых его членов.

1.4 Управление адаптацией

Управление адаптацией приобретает системное качество только в том в том случае, когда взаимодействие субъекта и  объекта адаптации регламентировано нормативно и  инструментально.

Под инструментами управления процессом адаптации мы подразумеваем все виды документов, составленных в письменной форме и регламентирующих права и  обязанности субъектов и  объектов адаптации в  организации, а также совокупность стандартизированных процедур и мероприятий по управлению адаптацией новых сотрудников.

Все инструменты управления адаптацией мы разделили на шесть классов в зависимости от их характера и роли в процессе интеграции новичка в организацию: ^[6]

1) нормативные инструменты, имеющие характер локальных нормативных актов и определяющие права и обязанности всех заинтересованных лиц в организации (например, «Положение об адаптации» и «Положение о наставничестве»);

2) организационно-процедурные инструменты  – перечень необходимых мероприятий, облегчающих вхождение новых сотрудников в  организацию и  снижающих стрессовую нагрузку для всех участников процесса (собеседование в ходе отборочных процедур, программы адаптации, программы введения в должность, индивидуальный план развития новичка, экскурсии по предприятию, тренинги, стажировки);

3) информационные инструменты, призванные обеспечить сотрудников необходимой для успешной работы информацией (памятка новому сотруднику, книга нового сотрудника, «страничка новичка» на внутреннем сайте компании, буклет-путеводитель по компании, информационная доска, памятка по коммуникациям и т. д.);

4) инструменты обратной связи, посредством которых можно получить субъективную оценку успешности адаптации со стороны всех заинтересованных лиц (лист оценки работника, лист оценки введения в должность, отзывы о наставничестве, отзыв молодого специалиста об эффективности деятельности системы наставничества в организации, вопросник для анализа качества работы наставника, бланк выполнения задач, установленных на период испытательного срока и т. д.);

5) репутационные инструменты, обеспечивающие создание и  поддержание позитивного имиджа работодателя как внутри организации, так и на рынке труда в целом (обращение руководителя компании к  новому сотруднику, приветствие президента компании и пр.);

6) институциональные инструменты (институты наставничества, кураторства, шефства и пр.).

Таким образом, подводя итог вышесказанному, можно сказать о том, что процесс адаптации персонала это сложный, многоступенчатый и многогранный процесс, который зависит от многих факторов, которые должны учитываться в своей, так называемой, «золотой середине». ^[7]

Поэтому для создания эффективной процедуры адаптации персонала в организации, применяемые методы и подходы, которые направлены на массовую адаптацию, не в полной мере могут повлиять на человека и помочь ему приспособиться к той или иной ситуации в данной организации. Важно самому человеку изменить свое мировоззрение и отношение к жизни и тогда этот сложный процесс позволит сотруднику раскрепоститься и работать в комфортных условиях

Глава 2. Процесс адаптации персонала в ООО ЧОП «СПРУТ»

2.1 Общая характеристика ООО ЧОП «СПРУТ»

Общество адаптации культуры с ограниченной ответственностью частное культуры организации охранное культуры организации предприятие культуры организации «Спрут» работает на организации организационной рынке культуры организации охранных услуг более культуры организации 6 лет.

За организации организационной это адаптации культуры время ООО ЧОП «Спрут» зарекомендовало адаптации культуры себя как стабильно адаптации культуры развивающаяся, динамичная структура, предоставляющая своим клиентам весь комплекс охранных услуг: физическая охрана организации организационной имущества организации организационной юридических и сотрудников физических лиц, вооружённое культуры организации сопровождение культуры организации грузов и сотрудников материальных ценностей, пультовая охрана организации организационной объектов недвижимости сотрудников (ПЦО), мониторинг технических средств охраны, контроль за организации организационной несением службы сторожами, охранниками сотрудников иных организаций.

Под охраной ООО ЧОП «Спрут» находятся банки, кассовые культуры организации помещения предприятий, магазины, офисы.

ООО ЧОП «Спрут» гарантирует своим клиентам безопасность, надежность, конфиденциальность, высокий уровень исполнения своих обязанностей.

В целях наиболее культуры организации рационального адаптации культуры функционирования предприятие культуры организации должно адаптации культуры иметь такую организационную структуру, которая позволит: производить по адаптации культуры необходимости сотрудников ее культуры организации изменения адекватно адаптации культуры условиям деятельности сотрудников предприятия; осуществить минимально адаптации культуры по адаптации культуры времени сотрудников перемещение культуры организации капитала организации организационной из одних направлений деятельности сотрудников в другие культуры организации на организации организационной основе культуры организации оценки сотрудников их эффективности; обеспечить максимально адаптации культуры быструю передачу точной и сотрудников достоверной информации сотрудников по адаптации культуры уровням управления сверху в низ и сотрудников обратно адаптации культуры для оперативного адаптации культуры принятия решений по адаптации культуры повышению эффективности сотрудников деятельности сотрудников конкретного адаптации культуры направления и сотрудников всего адаптации культуры предприятия.

Управление культуры организации ООО ЧОП «Спрут» принадлежит участникам общества, которые культуры организации на организации организационной общем собрании сотрудников назначают генерального адаптации культуры директора. Совет директоров собирается один раз в год для того, чтобы заслушать отчёт генерального адаптации культуры директора организации организационной о адаптации культуры хозяйственной деятельности сотрудников предприятия и сотрудников его адаптации культуры финансовом состоянии. На организации организационной собраниях совета организации организационной директоров вырабатываются программные культуры организации решения в части сотрудников стратегического адаптации культуры и сотрудников тактического адаптации культуры развития предприятия, а организации организационной также культуры организации принимаются решения, которые культуры организации не культуры организации может принять генеральный директор в единоличном порядке культуры организации из-за организации организационной ограниченности сотрудников его адаптации культуры полномочий. Между собраниями сотрудников совета организации организационной директоров предприятием управляет генеральный директор, в пределах своих полномочий; наиболее культуры организации важные культуры организации текущие культуры организации вопросы решаются на организации организационной правлении сотрудников предприятия, состоящем из руководителей структурных подразделений и сотрудников руководителей первого адаптации культуры уровня.