Файл: Структура мотивации сотрудников.pdf

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей.

Хорошая мотивация гарантирует успех компании: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее, компания успешна в реализации данной функции.

Роль мотивации велика в построении корпоративной культуры, формировании системы ценностей внутри компании. Методы управления мотивацией определяют характер взаимоотношений руководства и персонала, вероятность возникновения конфликтов, степень доверия между работниками.

Модель мотивационного процесса представлена на рис.3 [8, c.56]. В основе мотивации находятся потребности человека, преобразующиеся в мотивы. Мотивы определяют поведение, рассматриваемое как целевые установки. Однако сложность в реализации мотивации через потребности связана с различиями в оценке индивидуальных потребностей.

Рисунок 3 – Модель мотивационного процесса

На рисунке 4 представлены различные виды мотивации [11, c.267].

Рисунок 4 – Классификация видов мотивации и их объяснение

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее компании. Руководители компании должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя, каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение [14, c.29]. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» в предоставленном исследовании устанавливается, с одной стороны, как процесс сопряжения целей предприятия и целей рабочего для наиболее совершенного удовлетворения надобностей обоих (управленческий аспект), с другой стороны - это система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации (экономический аспект).

1.2 Управление персоналом как фактор повышения эффективности труда

При улучшении системы управления персоналом (далее по тексту – УП) в организации нужно оценивать определенные мероприятия по количеству, оценить их результативность.

Встает потребность анализа имеющихся методологических подходов и методик оценки результативности УП на исходных положениях включения количественных показателей, с целью избрания методологического подхода, разрешающего оценивать эффективность организации УП.

Как подмечает Антропов В.А. в исследовании «Организация управления подготовкой кадров промышленности», эффективность во всеобщем виде проявляется характеристикой течения всякого процесса и показывает «его экономическую, социальную, экологическую и иную действенность или уровень достижения установленной цели» [22, с.265].

Как заметно из предоставленного определения, содержание категории «эффективность» возможно, быть установлено из соотношения содержанию «цели» течения процесса.

Рассмотрение исследования «Организация управления подготовкой кадров промышленности» Антропова В.А., сущности понятия «управления персоналом», обнаруживает, что целью процесса управления персоналом проявляется в возмещении надобностей производства в людских ресурсах нужного количества, качества и в определенные сроки, возмещение жизненных и социально-психологических нужд рабочих организации. В данном значении о цели управления персоналом следует заявлять в двуедином социальноэкономическом смысле.

Потому что «организация управления» выражает деятельность по осуществление некой функции, в предоставленном случае - управления персоналом, то и об организации управления следует заявлять в социальноэкономическом аспекте. Таким образом, и понятие «эффективность», в применении к процессу организации управления персоналом, обязана подвергаться рассмотрению в социально-экономическом аспекте и следовать из социально-экономической эффективности процесса УП.

Так как, как было сказано выше, процесс организации и управления персоналом предполагает не только экономический, но и социальный аспект, проанализируем «эффективность» как социальную категорию.

Как подмечает Выварец, А.Д. «социальная эффективность производства классифицирует степень возмещения определенных (обнаруженных) нужд окружения за счет производства и осуществления различных товаров и услуг» [12, с.86]. Анализируя производство как систему, и выделив в ней социальную составную часть как один из важнейших атрибутов, следует сказать, что система управления персоналом реализовывает управление социальной частью производства путем возмещения надобностей рабочих – «элементов» производства.

Значение понятия «социальная эффективность» управления персоналом следует сформулировать как усовершенствование трудового резерва организации.

Рассмотрение трудов, которые посвящены анализу результативности управления персоналом, разрешает определить некоторые мнения к оценке эффективности управления персоналом.

Никитина И.А. рекомендует проводить оценку эффективности системы управления персоналом сквозь общностный анализ экономической составляющей, «устанавливаемую сопоставлением расходов и последствий по всякому элементу и комплексу элементов системы управления персоналом», организационную составляющую эффективности, которая охватывается «в оценке способности стремительного реагирования всех кадровых служб на модификации в организации и способности качественности осуществления личных функций в определенные сроки» и социальную составляющую результативности, «охарактеризованную качеством общественных взаимоотношений в организации» [29, с.73].

Заметно, что в предоставленном подходе автор включает три компонента действенности управления персоналом: экономическая, организационная и социальная. В данном контексте совершается совмещение понятий «деятельность системы управления персоналом (в экономическом и социальном аспектах)» и «организация управления» персоналом. В силу данного обстоятельства, что именно деятельность системы и создание управления системой выражаются разнообразными процессами, видится рациональным различить понятия «результативность течения процесса» и «эффективность организации управления процессом».

Согласно точке зрения И.А. Никитиной эффективность управления персоналом возможна, быть сформулирована сквозь систему критериев благополучности организации в целом [29,c.95].Подход к оцениванию эффективности системы управления персоналом сквозь действенность функционирования производства в целом, особенно отчетливо обнаруживает ее экономическую эффективность. Тем не менее, предоставленный подход не разрешает разграничить эффективность системы управления персоналом и эффективность прочих подсистем производственной системы организации. Помимо этого, представленный подход не разрешает делать оценку социальноэкономической эффективности и оценку организации управления персоналом.

Подход к оцениванию эффективности управления персоналом на основании статистических методов, предлагаемый Касаткиным И.А., который анализирует результативность управления персоналом «отталкиваясь из объема, полноты, качества и актуальности осуществления, зафиксированных за ним функций» [11, с. 270]. В качестве критериев оценки эффективности рекомендуется применять исполнение определенных норм формирования или обслуживания при подобающем качестве работы персонала и уменьшение затрат, появляющихся из-за увеличенной текучести персонала, безосновательных простоев и др.

Социально-экономическая эффективность состоит из двух компонентов: «экономической эффективности, охарактеризовавшей завоевание целей организации следствием применения персонала на основе позиции экономных трат существующих ресурсов, и социальной результативности, охарактеризовывающей уровень удовлетворения ожидания надобностей и интересов нанятых рабочих».

Заметно, что в предоставленном подходе, также как и в подходе И.А. Никитиной, эффективность управления персоналом вытекает из результативности организации в целом.

Недочетом в подходе И.А, Касаткина есть избранные критерии оценки результативности – «осуществление норм выработки и обслуживания». Предоставленные критерии, несомненно, смогут существовать и применяться для оценивания эффективности труда трудящихся, напрямую занятых в производстве. Тем не менее, определить «нормы выработки» для подобных категорий персонала как «руководители» и «специалисты» выражается крайне проблематичным.

Одной из вариаций, есть подход к дефиниции категории «социальноэкономическая эффективность управления персоналом» зарубежных исследователей. Р. Марр и Г. Шмидт устанавливают социальную и экономическую результативность данным образом: «Экономическая результативность в сфере управления персоналом отмечает достижение целей организации (производство товаров и оказание услуг) путем использования рабочих с точки зрения экономных трат ограниченных средств... Социальная эффективность осуществляется в виде осуществления ожиданий, надобностей и интересов сотрудников» [13, с. 85 -86]. В качестве конструкции оценивания эффективности управления персоналом исследователями предложена оценка уровня достижения установленных целей. «Достижение экономической и социальной эффективности в сфере управления персоналом делается вероятным в ситуации достижения отчетливо установленных целей управления персоналом» [13, с. 89 - 90].

Как заметно из представленного подхода, экономическая результативность управления персоналом имеет в виду сопоставление уровня достижения целей управления с расходами, которые должны быть сведены к минимуму. Социальная эффективность, в свой черед, полагает удовлетворение потребностей рабочих, что определяет повышение расходов (заработная плата, социальное обеспечение и защита и т.д.). В данной связи возникает вопрос дефиниции наилучшего соотношения потребностей организации между экономическими и социальными целями управления персоналом. Таким образом, в некотором роде, управление персоналом обязано нацелиться на увеличение результативности производства, что имеет в виду максимум итогов с минимумом расходов (экономическая эффективность), с иной стороны обеспечение нужд рабочих вызывает рост расходов на социальную область (социальная эффективность).

Следовательно, на основе осуществленного анализа, заметно, что в исходные положения создания механизма, оценивая социально-экономической эффективности организации, УП обязаны находиться подобающие принципы:

Оценка эффективности организации УП обязана располагать количественным выражением и обладать интегральным характером, то есть учитывать воздействие целого комплекса факторов, основывающих степень эффективности.

1.3. Основные методы мотивации

Для активизации деятельности персонала руководители воздействует на работников посредством методов мотивации [1, c. 66] (рис.5 и 6).

Рисунок 5 – Экономические методы управления мотивацией

Рисунок 6 – Неэкономические методы управления мотивацией

На практике эти методы применяются как целостная система, оказывая синергетический эффект на действия подчинённых.

Например, в системе российских банков существует ряд способов материального стимулирования работников, которые можно условно распределить на две группы – денежные и неденежные стимулы.

К первой категории кроме заработной платы (базового оклада) относят: – денежные премии/бонусы за выполнение целей банка или KPI [25, c.55] (выплачиваемые ежегодно, ежеквартально или по факту достижения показателей);

– комиссионные выплаты за заключение определенного количества сделок;

– индивидуальные денежные вознаграждения за особые навыки, верность, большой стаж работы, и прочее;

– разделение прибыли банка между сотрудниками [13, c.92];

– дополнительные пособия;

В неденежную группу входят следующие виды:

– различные виды социального и медицинского страхования;

– льготные банковские и иные услуги;

– оплата банком определённых расходов (услуги связи, транспортные издержки);

– пенсионные отчисления [28, с. 355-356];

– предоставление личного автомобиля, секретаря, парковочного места и прочее [16, c.40];

– предоставление скидок и подарочных сертификатов в различные магазины, рестораны и прочее [28, с. 355-356];

– предоставление туристических путевок [23, c.60];

– подарки работникам и членам их семей;

– оплата обучения;

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов персонала. Самые часто встречаемые методы нематериального стимулирования банковских служащих таковы: