Файл: Менеджмент человеческих ресурсов. Мировой опыт и основные функции.».pdf

Некоторых людей можно гораздо сильнее мотивировать деньгами, чем других. Чего уж точно нельзя утверждать, так это того, что деньги служат в равной степени подходящим средством мотивации для всех работников. Таким образом, наивно полагать, что введение системы оплаты труда, зависящей от результатов работы, чудесным образом превратит всех за одну ночь в сильно мотивированных работников с высокими показателями труда.

Тем не менее деньги предоставляют средство для достижения целого ряда целей. Это мощная сила, потому что деньги прямо или косвенно связаны с удовлетворением многих потребностей. Деньги, если они поступают регулярно, безусловно, удовлетворяют основные потребности в выживании и безопасности. Они также могут удовлетворять потребность в самоуважении (как отмечено ранее, это зримая оценка признания) и статусе – деньги могут выделить вас из среды ваших коллег и могут позволить приобрести вещи, которые будут создавать ваш престиж. Деньги удовлетворяют и не слишком желательное, но все же широко распространенное стремление к стяжательству и корыстолюбию.

Деньги сами по себе могут не представлять собой внутреннего стимула, но они приобретают значительную мотивационную мощность, поскольку символизируют большое количество нематериальных целей. Для различных людей и для одного и того же человека в различные периоды времени деньги выступают символом различных вещей. Как заметили Д. Голдторп и др. (1968) на основании своего исследования «типичного работника», оплата является доминирующим фактором при выборе места работы, и вопрос оплаты, похоже, является самым мощным аспектом для привязывания человека к рабочему месту.^[51]

Мотивируют ли людей финансовые стимулы? Да, если люди очень сильно мотивированы деньгами и их ожидания финансового вознаграждения высоки. Но менее уверенные в себе работники могут не откликаться на стимулы, которые они не рассчитывают получить. Можно также оспорить то положение, что внешние награды могут подрывать внутренний интерес: люди, которые работают ради денег, могут считать свою работу менее приятной и, следовательно, могут не выполнять ее должным образом. Что мы действительно знаем, так это то, что в процесс повышения показателей труда вовлечено множество факторов и многие из них взаимно влияют друг на друга.

При соответствующих обстоятельствах деньги могут обеспечить положительную мотивацию не только потому, что они нужны людям и люди хотят их иметь, но также и потому, что это весьма осязаемое средство признания. Однако плохо спланированные и плохо управляемые системы оплаты могут приводить к снижению мотивации. Еще один исследователь в этой области, Жаке (1961), подчеркивал, что важно, чтобы системы оплаты воспринимались как справедливые и беспристрастные. Другими словами, вознаграждение должно следовать непосредственно за усилием или возросшим уровнем ответственности, и люди не должны получать меньше, чем они заслуживают, по сравнению со своими коллегами. Жаке называл это принципом «воспринимаемой справедливости».

2.9 Управление карьерой

Управление карьерой занимается предоставлением людям возможностей продвигаться по карьерной лестнице и развивать собственную карьеру и гарантирует, что в организацию будут притекать те таланты, в которых она нуждается. Элементами управления карьерой являются предоставление возможностей для обучения и развития, планирование карьеры и управление планированием преемственности.

Что касается работников, то политика управления карьерой преследует следующие цели. Во-первых, обеспечить сотрудникам руководство, поддержку и поощрение, в которых они нуждаются, если они раскрывают свой потенциал и делают успешную карьеру в организации в соответствии со своими талантами и надеждами. Во-вторых, обеспечить сотрудникам последовательное обучение и получение опыта, которые помогут им достигнуть того уровня ответственности, для которого у них хватит способностей.

Если говорить об организации, то цель управления карьерой заключается в том, чтобы решить задачи, стоящие перед политикой управления талантами, и гарантировать приток талантов, нужный для создания и поддержания необходимого пула талантов.^[52]

Управление карьерой требует такого подхода, который будет учитывать и потребности организации, и интересы работников. Как писали Гирш и Картер (2002), этот подход включает в себя подбор персонала, планы личного развития, латеральные перемещения, назначения на работу в родной стране и за рубежом, возможности для продвижения, смены карьеры и поддержку тем работникам, кто хочет развиваться. Этот подход требует проявлять изобретательность, выискивая способы предоставить возможности для развития и усиления лояльности работников.

Динамика карьеры

Планирование карьеры должно основываться на понимании динамики карьеры. Она описывает то, как развивается карьера, – те пути, которыми люди либо поднимаются вверх по карьерной лестнице, когда их продвигают, или расширяя и обогащая свои роли и беря на себя большую ответственность, или в большей степени применяя свои навыки и способности. Три стадии продвижения карьеры: расширение, укрепление и совершенствование – показаны на рисунке 2 (см. приложение). На этом же рисунке показано, как люди продвигаются вверх или терпят неудачу, проходя через эти стадии.

Система развития карьеры в диапазоне компетенции^[53]

Можно определить развитие карьеры в терминах того, что люди должны знать и уметь делать, чтобы выполнять работу на более высоком уровне ответственности или вносить больший вклад.

Эти уровни можно описать как диапазон компетентности. Для каждой зоны требуется определить опыт и подготовку, необходимые для достижения данного уровня компетенции. На основе этого создается карта карьеры человека, включающая «целевые точки».

Работников следует проинформировать о том, какого уровня компетенции они должны достичь, чтобы сделать успешную карьеру. Это поможет им планировать собственное развитие, хотя следует обеспечить им поддержку и руководство со стороны начальства, специалистов по ЧР и, если они есть, консультантов по повышению квалификации руководителей или наставников. При необходимости сотрудникам можно предоставить дополнительный опыт и обучение, но важно дать ясно понять, что сотрудники сами должны делать, если хотят продвигаться вверх по карьерной лестнице в организации.

2.10 Увольнение

Обычно заниматься увольнениями поручают службе кадров, и в случае недобровольного увольнения это, наверное, является одним из самых неприятных, тягостных и стрессовых видов деятельности из тех, которыми занимаются отделы персонала. Практически их просят идти на попятный. Потратив множество усилий на подбор кадров и их развитие, этот отдел теперь должен заниматься прямо противоположными действиями. Работники отделов кадров на деле действуют, не желая того, как агенты руководства, которое приняло решение сократить размер предприятия или «позволить кому-то уйти» (в этой области управления персоналом гораздо больше эвфемизмов, чем во всех остальных областях вместе взятых).

Более позитивная задача отдела кадров, связанная с уходом из организации, – это облегчение ухода на пенсию и анализ причин, по которым работники покидают организацию, для того чтобы можно было принять меры, корректирующие недостатки.^[54]

Этические и профессиональные аспекты:

Специалисты по ЧР могут не иметь возможности выбора касательно своего участия в сокращении размеров организации в том случае, если они хотят в ней оставаться. Но они могут и должны вносить значительный вклад в управление этим процессом, для того чтобы снизить уровень стресса и эмоционального травмирования при сокращении штатов, а также минимизировать неприятные ощущения, к которым могут привести несправедливые дисциплинарные меры. Они могут повлиять на политику и способы сокращения штатов, если его нельзя избежать. Они способны привлекать внимание к необходимости осторожно проводить сокращение, давать линейным руководителям советы касательно того, как это нужно осуществлять, помогать им доводить подобные решения до работников, давать советы в целом по коммуникациям внутри и вне организации и обеспечивать консультационные услуги и услуги по трудоустройству уволенных. С профессиональной точки зрения они должны обеспечить грамотные процедуры сокращения штатов (включая мероприятия, связанные с консультациями), соответствующие юридическим требованиям и процессуальному кодексу. Их обязанность также – следить за тем, чтобы соблюдались юридические нормы.^[55]

Профессиональный подход к дисциплинарным мерам означает, что специалисты по ЧР должны обеспечить соответствие дисциплинарных процедур процессуальному кодексу и учитывать юридические нормы. Они должны разъяснять эти нормы линейным руководителям, обучать их применению и давать советы. С этической точки зрения специалисты по персоналу должны делать все, чтобы с людьми обращались в соответствии с принципами естественной справедливости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инвестиции в человека и кадровую политику становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания организации. В управлении человеческими ресурсами следует понимать всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное функционирование коллектива и полное использование способностей человека в производственном процессе.

Все организации в мире испытывают потребность в привлечении, мотивации, аттестации и контроле рабочего персонала. Однако осуществляется практика «Менеджмента человеческих ресурсов» в разных странах по-разному. Связано это с различными факторами, характерными для определенного государства или культуры. Основные отличия могут состоять в:

Культурных различиях (отношение к работе, представления о взаимоотношениях работника с его рабочей группой, понятия справедливости и честности в различных трудовых ситуациях, а также роль заработной платы и прочих видов материального вознаграждения как факторов мотивации)

Законодательных особенностях (законы и инструкции по предоставлению равных возможностей в области занятости, порядок увольнения, охрана здоровья и техника безопасности на производстве, защита прав временных работников и тех, кто занят неполный рабочий день, а также многие другие ключевые факторы, определяющие трудовые отношения)

Экономическое положение страны (уровень безработицы, темпы экономического роста, степень жесткости конкуренции на внутренних рынках)

Государственное участие в системе взаимоотношений между работником и работодателем (разрешение трудовых споров и конфликтов, социальная поддержка)

Несмотря на это «Менеджмент человеческих ресурсов» является одним из важнейших направлений современного мирового бизнеса. Стратегически важно для построения эффективной системы управления человеческими ресурсами обладать навыками работы с людьми, понимать основные механизмы социального взаимодействия, а также быть готовыми к вложениям в человеческий капитал организации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006. - 1220 с.
2. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 – 830 с.
3. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 2003 – 584 с.
4. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. - 526 с.
5. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография. Тамбов, изд. Юком, 2016 - 95 с.
6. HR-служба в современной компании / Директор по персоналу // Актион, 2016 URL:https://www.hr-director.ru/article/66377-qqq-16-m10-hr-slujba (Дата обращения 15.05.2019)
7. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019)
8. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рис.1 (Виды обучения персонала)

Рис. 2 (Три стадии карьеры)

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

2. HR-служба в современной компании / Актион 10 ноября 2016 URL: https://www.hr-director.ru/article/66377-qqq-16-m10-hr-slujba ↑

3. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 2003 – 17 с. ↑

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – 2 с. ↑

5. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

6. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 190 С. ↑

7. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами - 10-е изд. / Питер 2006 – C.2. ↑

9. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

10. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 201 с. ↑

11. X.T. Грэхем, Р. Беннетт / Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. - 2003 ↑

12. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 190 С. ↑

13. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 224 С. ↑

14. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 230 С. ↑

15. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

16. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

17. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

18. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 231 С. ↑

19. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации / 2017 – 233 С. ↑

20. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

21. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

22. Блюм М.А., Коробова О.В., Уляхин Т.М. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием: монография. Тамбов, изд. Юком, 2016 ↑

23. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014. ↑

24. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

25. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

26. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

27. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

28. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

29. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

30. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации Университет, 2017 ↑

31. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006. ↑

32. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014 ↑

33. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт, 2014 ↑

34. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

35. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

36. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

37. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

38. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

39. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

40. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

41. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

42. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

43. Адаптация персонала / Энциклопедия Экономиста URL:http://www.grandars.ru/college/biznes/adaptaciya-personala.html (Дата обращения 22.05.2019) ↑

44. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт ↑

45. Максимцева И.А. Горелова Н.А. Управление человеческими ресурсами - 2-е изд. Юрайт ↑

46. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

47. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

48. Грэхем X.T., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами/ UNITY Москва. – 200 ↑

49. Статья Мотивация персонала / BusinessMan.ru: URL:https://businessman.ru/motivatsiya-personala-osnovnyie-vidyi-i-metodyi-sistema-motivatsii-personala.html (Дата обращения 23.05.2019) ↑

50. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

51. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

52. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

53. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

54. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑

55. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - 10-е изд. Питер, 2006 ↑