Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Управление запасами».pdf

ВВЕДЕНИЕ

В хозяйственной деятельности промышленной организации основными вопросами являются снабжение, производство и сбыт (реализация) готовой продукции. Последняя подразумевает законченные производством на данном предприятии изделия, работы и услуги, которые могут быть предложены рынку как товары. Работа предприятий в новых экономических условиях предполагает реструктурирование всех функциональных сфер деятельности хозяйствующих субъектов, но главным образом это касается сферы сбыта готовой продукции.

При наличии жесткой конкуренции главная задача системы управления сбытом - обеспечить завоевание и сохранение организацией предпочтительной доли рынка и добиться превосходства над конкурентами. Сбыт продукции рассматривается под принципиально иным углом зрения – через призму рыночного спроса и предложения. Для выживания в рыночных условиях отечественные товаропроизводители должны производить то, что продается, а не продавать то, что они производят.

Под сбытом следует понимать комплекс процедур продвижения готовой продукции на рынок (формирование спроса, получение и обработка заказов, комплектация и подготовка продукции к отправке покупателям, отгрузка продукции на транспортное средство и транспортировка к месту продажи или назначения) и организацию расчетов за нее (установление условий и осуществление процедур расчетов с покупателями за отгруженную продукцию). Главная цель сбыта – реализация экономического интереса производителя (получение предпринимательской прибыли) на основе удовлетворения платежеспособного спроса потребителей.

Хотя сбыт – завершающая стадия хозяйственной деятельности товаропроизводителя, в рыночных условиях планирование сбыта предшествует производственной стадии и состоит в изучении конъюнктуры рынка и возможностей предприятия производить пользующуюся спросом (перспективную) продукцию, а также в составлении планов продаж, на основе которых должны формироваться планы снабжения и производства. Грамотно построенная система организации и контроля сбыта, способна обеспечить конкурентоспособность компании.

Ценность управленческих решений в этом случае находится в прямой зависимости от достаточности и уместности получаемой руководителем и специалистами организации учётно-аналитической информации. Одним из наиболее ответственных и сложных участков информационного обеспечения в управлении торговым предприятием является учёт товарных операций, в связи, с чем его совершенствование приобретает особую актуальность и значимость.

Актуальность темы исследования обусловлена также тем, что эффективность тактического и стратегического управления организациями торговли во многом зависит от достоверности, своевременности и полноты учётной и отчётной информации о состоянии, движении и использовании продукции.

Предмет исследования: автоматизированный процесс учета и сбыта продукции в ЧСУП «Лингодор».

Объект исследования – автоматизированная система учета и сбыта продукции в ЧСУП «Лингодор».

Целью данной работы является уменьшение времени обработки информации хранения и реализации продукции ЧСУП «Лингодор» за счет автоматизации учета и сбыта продукции, которая может сыграть важнейшую роль в увеличении объёма продаж.

Для достижения этой цели необходимо решить ряд задач:

- изучить основные понятия процессного подхода и этапы создания регламента;

- разработать регламент процесса управления для учёта и ремонта компьютерного оборудования в компании ОАО «Онланта».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ РЕГЛАМЕНТА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

1.1. Основные понятия процессного подхода

Процессный подход к управлению - основа всех современных систем управления, как регулярной деятельностью, так и развитием. Отсутствие понятного и структурированного описания системы «Процессный подход к управлению» приводит к наличию большого количества заблуждений в среде российских менеджеров и даже консультантов и, как следствие, разочарованию в процессном подходе после неудачных попыток его внедрения.

Давайте сначала определимся, что будем подразумевать под термином «подход к управлению». Подход к управлению - это способ (метод) делегирования полномочий и ответственности. В менеджменте существует три подхода к управлению: функциональный, проектный, процессный. Реально в практической работе менеджера, почти всегда, используется суперпозиция этих трех подходов к управлению. Например, широко используемым инструментом для реализации функционального подхода к управлению является система бюджетирования (делегирование полномочий и ответственности через вложенную систему центров финансовой ответственности (ЦФО)). В свою очередь, управление бюджетированием требует применения процессного подхода к управлению. А для внедрения бюджетирования необходимо применение проектного подхода к управлению. Опишем все три подхода к управлению.

Функциональный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через функции. Функция – подсистема организации, выделенная по принципу схожести работ, выполняемых сотрудниками. Существует четыре основных функции в организации (вариант): маркетинг, производство, персонал, финансы. Кроме этого, можно выделить некоторое количество вспомогательных функций, например, безопасность, юридическое сопровождение. Соответственно, в рамках функционального подхода к управлению система (организация) делится на функции, во главу которых ставятся функциональные руководители, наделяемые полномочиями и ответственностью по их управлению. Затем функции делятся на подсистемы - подфункции (подразделения), во главе которых находятся руководители, наделенные полномочиями и ответственностью по управлению вверенных им подразделений, и так далее. Таким образом, создается система делегирования полномочий и ответственности, пронизывающая всю организацию в целом. Функциональный руководитель отвечает за максимально результативную и эффективную деятельность вверенного ему подразделения. Данный подход к управлению применяется для управления регулярной (многократно повторяющейся) деятельностью.

Проектный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через проекты, где проект это «разовая» деятельность, для реализации которой создается кросс функциональная команда, один из участников которой назначается руководителем проекта, другой - главным инженер проекта (при необходимости). Полномочия и ответственность, связанные с достижением целей проекта (результативность и эффективность), делегируются руководителю проекта. В этом случае участники проектной команды попадают под двойное управление: руководителя проекта (проектная, «разовая» деятельность) и функционального руководителя (регулярная деятельность), создается матричная организационная структура, связанная с реализацией двух подходов к управлению одновременно^[1].

Для проектных организаций все немного сложнее, у них существует «стабильный» функционал руководителей проектов и главных инженеров проектов, хотя общий подход не меняется.

Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Что, кстати, не исключает и тройного подчинения, если он (сотрудник) так же является членом проектной команды (не регулярная деятельность). Создание оптимальных условий взаимодействия трех подходов к управлению это отдельная тема, находящаяся за границами данного материала.

В середине прошлого века в менеджменте стали активно применять принципы системного подхода, который рассматривает окружающий нас мир как совокупность взаимодействующих компонент. Один из основных законов системного подхода: точка «оптимальной работы всей системы» не соответствует «сумме точек оптимальных работ подсистем». Функциональный подход к управлению предполагает максимизацию результативности и эффективности всех отдельных участников Бизнес процесса. В такой ситуации совокупный Бизнес процесс будет далек от максимальной результативности и эффективности. Рассмотрим компанию, производящую и продающую фломастеры^[2]. Для максимальной результативности и эффективности продавцам компании необходимо иметь очень большое количество производимых и продаваемых цветов фломастеров и чем больше, тем лучше (удовлетворение самого широкого спроса). А для производственного подразделения максимальная результативность и эффективность достигается при выпуске фломастеров одного цвета (отсутствие потерь на перенастройку и мойку оборудования, более простые учет и хранение сырья). А наилучший совокупный результат работы всего предприятия скорей всего будет находиться в точке семи цветов. Получается, что если производственники и продавцы будут работать «немного» не оптимально, то совокупный результат от этого выиграет. Процессный подход предполагает настройку неоптимальности подпроцессов для достижения максимальной оптимальности Бизнес процесса в целом.

Система процессного подхода к управлению предполагает наличие следующих подсистем:

• Выделенный Бизнес процесс – объект управления с определением границ системы (контекст – внешнее окружение; подсистемы и компоненты, входящие в систему; потребляемые ресурсы и получаемые результаты и т.д.)
• Ключевые Показатели Эффективности (KPI/ КПЭ), включая систему их планирования и контроля – система измеримых показателей, отражающих результативность и эффективность Бизнес процесса, используемых для управления Бизнес процессом (планирование, контроль, мотивация)
• Владелец Бизнес процесса – участник Бизнес процесса, которому делегированы полномочия и ответственность по управлению Бизнес процессом
• Регламент Бизнес процесса – описание объекта управления в объеме, необходимом для всех заинтересованных лиц. В первую очередь для участников Бизнес процесса, его Владельца и контролеров
• Система мотивации участников Бизнес процесса на достижения его результатов^[3].

1.2. Описание предметной области

Объектом исследования в данном проекте является частное сельскохозяйственное унитарное предприятие «Линдогор», расположенное в г. Минск, мкрн. Каменная горка, ул. Вышелесского, 15 Телефон: +375 17 508-90-08 Факс: +375 17 508-90-08 Мобильный: +375 29 360-60-31, raduga-teplo@yandex.ru

Услуги компании ЧСУП «Линдогор»:

- Сантехнические и электромонтажные работы;

- Облицовочные и малярные работы;

- Кровельные и фасадные работы;

- Установка окон и дверей;

- Изготовление и монтаж изделий из металла;

- Монтаж каменных/армокаменных и деревянных конструкций;

- Монтаж перегородок;

- Устройство гидроизоляций.

На рисунке 1.1 представлена организационная структура управления ЧСУП «Линдогор». Одним из основополагающих принципов управления цеха по изготовлению печей является единоначалие в совокупности с функциональной должностной структурой.

Директор

ЧСУП «Линдогор»

Главный механик

Главный

бухгалтер

Мастер

цеха

Зав. складом

Менеджер

Водитель экспедитор

Инспектор по кадрам

Механик

Электро-слесарь

Грузчик

Инженер

Формовщик

Инженер конструктор

Рабочий

Техничес-кий работник

Оператор обжарочного аппарата

Рисунок 1.1 - Организационная структура управления

Непосредственное управление предприятием осуществляет директор. Директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью. Отвечает за качество продукции. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения. Так же директор решает общие вопросы развития предприятия, касающиеся определения перспектив работы, планирования деятельности, координации деятельности.

Главный бухгалтер занимается вопросами организации и обеспечения учетной политики предприятия и постановки методики ведения бухгалтерского учета.

Менеджер осуществляет контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивает степень возможного риска.

Инспектор по кадрам ведет учет личного состава предприятия, в соответствии с унифицированными формами первичной учетной документации. Оформляет прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, а также другую установленную документацию по кадрам. Формирует и ведет личные дела работников, вносит в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.