Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (подробно).pdf

Основой выработки кадровой стратегии, а в последующем и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза - системы аргументированных представлений о направлении развития и будущем состоянии персонала. Основами прогноза являются специальные обследования, другие прогнозы, вероятностный математический анализ временных рядов, мозговая атака, индивидуальные опросы специалистов.

Составление прогнозов, или прогнозирование заключается, во-первых, в анализе экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих и организации и ее окружении; причинно-следственных и иных связей между ними; оценке сложившейся ситуации и выявлении узловых проблем; во-вторых, в формировании взгляда на организацию и условия ее функционирования в будущем, трудности и практические задачи; в-третьих, в обосновании, сопоставлении и анализе различных вариантов развития организации, ее кадрового потенциала.

Прогнозы персонала разрабатываются, прежде всего, в виде совокупности количественных (точечных или интервальных) и реже - качественных оценок, а также показателей вероятности их достижения. Интервальный прогноз представляет собой «вилку», ширина которой прямо пропорциональна вероятности его исполнения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события.

На практике применяются несколько методов прогнозирования. Наиболее простой из них экстраполяция, или проекция в будущее, суть которой состоит в автоматическом перенесении на предстоящий период существовавших в прошлом тенденций развития персонала, например темпов и направленности изменения его состояния. Однако этот метод пригоден только для стабильных, контролируемых условий, которые в обозримом будущем меняться не должны, и требует изучения ситуации не менее чем за десятилетие.

Метод экспертных оценок составляет основу нормативного подхода к прогнозированию, непосредственно дающего видение будущего, что служит исходным моментом для поиска возможных стратегий его достижения. Прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Допущения заполняют пробелы, оставленные прогнозами. В отличие от последних, они касаются более достоверных событий и явлений. Иногда, когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента разработки кадровой стратегии.

Подробное описание последовательных событий, с определенной степенью вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта управления или возможным последствиям сделанного выбора, получило название сценария. Многовариантность прогнозов предполагает составление нескольких сценариев (обычно 2 - 3), каждый из которых обычно разрабатывается в трех вариантах: оптимистичном - в надежде на благоприятные условия; реалистичном, исходящем из нормальных, средних условий; пессимистичном, предполагающем, что дела у организации могут пойти совсем плохо. [32]

Наличие трех вариантов сценария задает рамки, в которых допустимы отклонения в ходе реализации стратегии, основывающейся на реалистичном сценарии. Кроме того, многовариантность создает основу для творческих дискуссий, позволяющих совершенствовать сам сценарий.

Инструментами реализации кадровой стратегии являются кадровое планирование, текущая кадровая работа, руководство персоналом, мероприятия по его развитию, повышению квалификации, решению социальных проблем, вознаграждение и мотивация. В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

ГЛАВА 2 Разработка кадровой службой мероприятий в области управления персоналом, как реализация кадровой стратегии

2.1 Планирование потребности в персонале

На сегодняшний день основные мероприятия в области формирования кадровой политики организации включают следующие направления:

- планирование потребности и численности персонала;

- разработка мероприятий по подбору и последующей адаптации на рабочем месте;

- разработка системы, позволяющей, с одной стороны, поощрять, а с другой - контролировать работников предприятия;

- разработки системы контроля и коррекции кадровой политики предприятия.

С помощью кадрового планирования решаются следующие задачи:

- сколько работников (какой квалификации), когда и где будут необходимы;

- какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально-квалификационные модели должностей);

- каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал;

- как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

- как обеспечить кадровое развитие и повысить его квалификацию;

- как обеспечить справедливую плату труда и мотивацию персонала, разрешить его социальные проблемы;

- каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Современные предприятия применяют различные методы кадрового планирования - от самых простых до сложных (таблица 1.1).

Таблица 1.1- Основные методы кадрового планирования

Планирование численности персонала предприятия отражается в различных планах. Существует три основных типа планов.

1. Планы-цели представляют собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, которые, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами. Используются такие планы при планировании на длительную перспективу либо при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что и обуславливает их неопределенность. При планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

2. Планы для повторяющихся действий предписывают сроки и порядок осуществления стандартных ситуаций. При планировании численности кадров - это графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

3. Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем, возникающих в процессе развития и функционирования фирмы. Такие планы могут иметь в виду программы (к примеру, по улучшению условий труда). [40]

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет), относящиеся, в основном, к категории планов-целей; среднесрочные (от одного года до пяти лет), выполняемые в виде различного рода программ и краткосрочные (до одного года), имеющие форму бюджетов, сетевых графиков, программ и др. Разновидностью краткосрочных планов являются оперативные, составляемые на срок от одной смены до одного месяца.

Первым этапом планирования персонала является его анализ и оценка, базирующиеся на:

- объективных характеристиках (возраст, пол, общий стаж и др.) и структуре (распределение по уровню квалификации, стажу работы на фирме и др.);

- перечень задач, решаемых в процессе работы, и требованиях, предъявляемых к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается);

- ответственности за людей, материальные и финансовые ресурсы (с кем осуществляется взаимодействие, необходимые опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность);

- потерях времени (по каким причинам);

- характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная);

- режиме работы (односменная, многосменная); основной и - дополнительной заработной плате, премиях; социальных выплатах;

- рабочих местах (виды, количество, технические характеристики);

- физических, экономических, социальных условиях труда и проч.

Вторым этапом кадрового планирования является его прогнозирование, в рамках которого составляются прогнозы:

- потребности (валовой и чистой) в кадрах и их наличия в будущем (всего и по подразделениям, специальностям, квалификационным группам);

- источников покрытия потребности (к примеру, высвобождение, перераспределение, повышение квалификации);

- потребности в профессиональной подготовке, переподготовке, повышении квалификации;

- условий труда;

- уровня и форм вознаграждения, социальных выплат, льгот;

- необходимых затрат. [25]

Потребности в кадрах на практике определяется двумя основными методами: номенклатурным и по насыщенности.

Номенклатурный метод основан на планах деятельности фирмы, штатном расписании, структуре подразделений управления, числе и номенклатуре должностей, подлежащих замещению специалистами.

Метод определения потребности в специалистах на основе насыщенности базируется на коэффициентах, показывающих нормативное соотношение с общей численностью персонала, стоимостью основного капитала, объемом производства и др., которое устанавливается экспертами. Метод имеет те же недостатки, что и предыдущий, поскольку базируется на штатном расписании.

Для повышения точности прогнозирования потребности в кадрах применяют методы математической статистики, например, корреляционные модели.

Третий этап кадрового планирования состоит в разработке конкретных планов и программ, в частности:

- привлечения, высвобождения, эффективного использования, продвижения персонала;

- замещения ключевых штатных должностей;

- введения в должность, адаптации, карьеры, развития, обучения, повышения квалификации персонала;

- действий на рынке труда;

- повышения заработной платы и иных выплат;

- изменения методов кадровой работы;

- финансирования вышеназванных мероприятий. [33]

2.2 Подбор и адаптация на рабочем месте. Профессиональный рост

Подбор заключается в создании (и постоянном пополнении) необходимого резерва кандидатов на все вакантные должности, специальности, из которых предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работ по отбору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом, как уже отмечалось, учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнение в связи с истечением срока трудового контракта и др. Подбор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего подбора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по найму и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при учебных заведениях. Некоторые предприятия приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакантные места.