Файл: Корпоративная культура в организации (Совершенствование корпоративной культуры организации).pdf

-осуществляет контроль за соблюдением финансовой дисциплины должностными лицами и ведением финансово-хозяйственной деятельности в муниципальных учреждениях культуры, учреждениях дополнительного образования сферы культуры, учреждениях сферы молодежной политики, привлекая для этих целей соответствующих специалистов;

-определяет потребность города в специалистах сферы культуры и молодежной политики, оказывает содействие в подготовке, переподготовке и повышении квалификации кадров.

-рассматривает обращения граждан, ведет прием граждан, принимает меры по реализации предложений по улучшению деятельности муниципальных учреждений культуры, учреждений дополнительного образования сферы культуры, учреждений сферы молодежной политики.

Структура и штатное расписание Департамента утверждается главой города Самара.

Управление возглавляет начальник, назначаемый на должность и освобождаемый от должности главой города Самара по представлению заместителя главы администрации города, осуществляющего общее руководство и координацию деятельности Департамента в соответствии с распределением обязанностей.

Начальник осуществляет руководство Департаментом на основе единоначалия и несет персональную ответственность за выполнение возлагаемых на Департамент функций.

Работники Департамента, на должности муниципальной службы, являются муниципальными служащими, на которых распространяется действие законодательства о муниципальной службе.

Должностная инструкция начальника Департамента утверждается заместителем главы администрации города, курирующим деятельность Департамента; заместителя начальника, заведующего отделом - начальником Департамента, специалистов Департамента – заведующими соответствующих отделов.

2.2 Оценка корпоративной культуры организации

Анализ деятельности департамента культуры и молодежной политики администрации города Самара показал, что основы культуры данной организации закреплены в корпоративном кодексе.

Основной причиной создания корпоративного кодекса в Департаменте стало его динамичное развитие, постоянное увеличение числа сотрудников. С другой стороны, на появление кодекса повлияла необходимость организации эффективного взаимодействия подразделений таким образом, чтобы все отделы были направлены на достижение общей цели, используя одни и те же методы, руководствуясь общими правилами.

В корпоративном кодексе Департамента основное внимание отведено трем блокам: знакомству с миссией, ценностями, принципами компании; знакомству со сводом правил корпоративной этики; кадровая политика компании.

Наибольшее значение для исследования корпоративной культуры имеет – миссия, ценности и принципы организации, а также правила корпоративной этики.

Так, по модели структуры корпоративной культуры Э. Шейна уровень артефактов представлен правилами корпоративной этики. К артефактам культуры можно отнести:

• нормы поведения в организации, к которым относятся отношение компании к сотруднику, взаимоотношения сотрудников внутри организации, а также отношение компании с клиентами и партнерами, органами государственной власти и политическими партиями;
• правила электронной переписки и этика телефонных переговоров;
• дресс-код для различных категорий работников, корпоративный стиль (цвет, логотип, шрифт, дизайн документов и т.д.).

Уровень провозглашаемых ценностей включает в себя миссию, ценности и принципы предприятия.

Главная ценность компании – люди. В сотрудниках организации наиболее ценными являются следующие качества:

• инициативность и новые идеи – для возможности поиска новых путей совершенствования и повышения конкурентоспособности компании;
• честность и доверие – как основа работы в организации;
• профессиональные знания и навыки – для достижения высоких целей и выполнения поставленных задач;
• умение работать в команде – с целью достижения наилучших результатов, выработки лучших бизнес-решений, развития и профессиональной преемственности сотрудников.

Глубинный уровень культуры Департамента (базовые представления) можно описать с помощью следующих положений, принимаемых сотрудниками как единственно верные, незыблемые правила, единый образец или эталон поведения:

• корпоративная жизнь сотрудников ориентирована на миссию, ценности компании;
• деятельность всех подразделений и работников направлена на достижение общей цели предприятия;
• подходы руководства к управлению организацией общепризнанны как верные и эффективные;
• деятельность организации и всех ее сотрудников ориентирована на нужды и потребности клиента;
• ориентация предприятия на долгосрочную перспективу, формирование единого видения будущего;
• руководство делает все возможное для того, чтобы сотрудники чувствовали свою важность в организации;
• работники ощущают себя частью большой команды.

Особое место в культуре Департамепнта занимают ее традиции. Например, одной из традиций компании является поздравление сотрудников с памятными датами - 1 год, 5 лет, 10 лет и 15 лет работы в Департаменте.

Корпоративные праздники – еще одна традиция, существующая в Департаменте. Ежегодно проводятся торжества, посвященные Новому году, Дню защитника отечества и Международному женскому дню. Также в компании регулярно проводятся конкурсы для сотрудников и их детей, такие как фотоконкурс «Веселая семейка», конкурс детского рисунка, результаты которых публикуются в различных корпоративных каналах коммуникации.

Все вышеперечисленные мероприятия – примеры проектов, создающих атмосферу признания успехов сотрудника, формирующих сплоченный коллектив и обеспечивающих распространение и воплощение в жизнь ценностей Департамента.

В процессе оценки корпоративной культуры исследуемой организации было проведено исследование стиля управления и основных принципов корпоративной культуры. Объем свободной выборки составил 150 человек: сотрудники различных подразделений с различным стажем работы (менее 5 лет, 5-10 лет, более 10 лет), с различным статусом в корпоративной структуре. Респондентам предлагалось ответить на 15 вопросов, высказав степень согласия и несогласия (таблица 1).

Таблица 1

Опросник для исследования корпоративной культуры

Источник [19, с. 112]

Анализ выявил, что наибольшая неудовлетворенность связана с отсутствием перспектив профессионального роста и ограниченного вознаграждения. В целом руководители удовлетворены работой больше (91,4%), чем рядовые сотрудники (80,5%). У специалистов приоритетными факторами являются заработная плата, забота о здоровье, условия труда и обучение. Невысокая удовлетворенность сотрудников справедливостью вознаграждения показывает, что с их точки зрения дополнительные (внебюджетные) средства используются недостаточно эффективно.

Сотрудники в большей степени удовлетворены работой в своем непосредственном рабочем коллективе, чем взаимодействием с руководством. Неудовлетворенность возможностями для достижения своих профессиональных целей больше всего характерна для сотрудников административного подразделения. Для недавно поступивших сотрудников наиболее актуальными являются вопросы профессиональной адаптации в новом трудовом коллективе. Среди них ниже оценки по таким показателям, как:

- осознание связи между своей работой и общими задачами организации;

- участия в принятии решений в коллективе, понимания своих должностных инструкций.

Тем не менее, общий уровень удовлетворенности работой в Департаменте достаточно высок (85,3%). Это обусловлено тем, что люди сознательно выбирали специальность, и процесс работы их должен удовлетворять. Прослеживается связь между удовлетворенностью, ответственностью и ощущением безопасности и надежности от работы. Основные ожидания по поводу повышения эффективности труда сотрудники естественным образом связывают с уровнем заработной платы и лучшими условиями труда.

Как уже было отмечено выше, сотрудники коллектива в целом удовлетворены своей работой, а потому занимают в целом пассивную позицию относительно возможных мер по повышению эффективности труда. Причем чем выше стаж работы сотрудника, тем сильнее выражена данная тенденция. При этом сотрудники, отработавшие менее года, не находят внешних мотивационных механизмов, поддерживающих возможности развития в профессиональном плане. 16,4% давших ответ на вопрос связывают как повышение зарплаты, так и улучшение условий труда с перспективами карьерного и профессионального роста. Иными словами, сотрудники понимают, что рост зарплаты и улучшение условий труда потребуют их собственных усилий, в то время как возможности бюджетной организации в данных вопросах ограничены. Таким образом, следует уделить особое внимание работе кадровой службы: вопросам планирования карьеры, дифференцированности вознаграждений и т.д.

Отдельно необходимо выделить систему деловых коммуникаций между подразделениями; косвенно 5,4% ответов говорят о том, что руководство не выполняет функцию сплочения. Поскольку среди данных ответов также указывается на недостаточное взаимоуважение и внимание друг к другу, следует продумать систему мероприятий, направленных на формирование и поддержание корпоративной культуры.

Для оценки и анализа корпоративной культуры Департамента в рамках данной работы также было проведено анкетирование, с использованием модели Хофстеде.

В анкетировании приняли участие те же 150 респондентов в возрасте от 20 до 60 лет. Анкета представлена в Приложении 1.

Анализ проведенного анкетирования показал, что все респонденты заявили, что считают корпоративную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации.

Около 91% опрошенных имеют четкое представление о целях и миссии организации, 86% респондентов ясно представляют себе корпоративную структуру учреждения, 75% респондентов ответили, что в организации недостаточно часто проводятся мероприятия по совместному отдыху.

86% респондентов не выражают несогласия с руководством, 77% респондентов предпочли бы работать с руководителем консультативного типа.

Также можно отметить следующие характерные тенденции: тенденция к централизации; подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей; высшее руководство недоступно; в организации право первенствует над силой.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей» позволяет оценить степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности, ситуации. 92% респондентов считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать; все хотят работать в учреждении еще очень долго (97% опрошенных); более половины опрошенных часто испытывают профессиональный стресс (73% респондентов).

Таким образом, департамент ближе к индивидуалистическому типу организаций, которые характеризуются следующими чертами: сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь; продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах; социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны; оценивается, прежде всего, не сам человек, а его деятельность; основной упор делается на формально-деловой принцип в отношении всех направлений деятельности и контактов.

Для 55% респондентов значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, 90% опрошенных сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 83% респондентов считают важным иметь возможность работать в учреждении так долго, как хочешь, и 94% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Более половины респондентов (58%) ответили, что часто бывает плохое настроение, 66% опрошенных ощущают сильное напряжение при возникновении непредвиденных ситуаций, 75% ощущают напряжение в конфликтных ситуациях на работе, 68% опрошенных берут на себя ответственность за успехи или неудачи в своей жизни. 68% опрошенных испытывали стресс на работе за последние 12 месяцев.