Файл: Построение организационных структур (Теоретические аспекты формирования)).pdf
Добавлен: 23.04.2023
Просмотров: 102
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты формирования
организационных структур предприятия
1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры управления
1.2. Виды организационных структур предприятия
Глава 2. Анализ организационной структуры
2.1. Краткая характеристика АО «Муромский хлебокомбинат»
2.2. Оценка организационной структуры управления, ее элементов и уровней
2.3. Оценка эффективности организационной структуры
Введение
Актуальность. Существенное значение в осуществлении данной задачи отводится проведению исследования и совершенствованию систем управления, что способствует формированию стратегий развития предприятия, обоснованию планирования и управленческих решений, исполнению контроля за их выполнением, вскрытию резерва роста эффективности деятельности предприятия, оценке результатов функционирования организаций, подразделений и работников.
Актуальность темы подтверждается необходимостью постоянного совершенствования системы управления на каждом предприятии и указывает на необходимость применения исследовательского подхода к управлению. Совершенствование системы управления предусматривает выстраивание структуры, которая обеспечит ей способность модифицироваться, в случае необходимости, и тем самым повысить конкурентоспособность предприятия.
Стоит отметить и тот факт, что рост эффективности деятельности в области управления в существенной мере обусловливается организованностью системы, зависящей от четкой организационной структуры предприятия и деятельности ее элементов в назначении избранной цели. Практически на каждом большом предприятии можно привести примеры, когда реализации стратегических планов препятствовала организационная структура, которая сдерживала их выполнение или отдавала выбор реализации второстепенных вопросов.
Цель работы – проанализировать организационную структуру АО «Муромский хлебокомбинат» и предложить рекомендации по ее совершенствованию.
Задачи работы:
- рассмотреть понятие организационной структуры управления предприятием и принципы ее формирования;
- рассмотреть основные виды организационных структур предприятия;
- дать краткую характеристику АО «Муромский хлебокомбинат»;
- проанализировать организационную структуру АО «Муромский хлебокомбинат»; выявить ее достоинства и недостатки;
- определить пути совершенствования организационной структуры АО «Муромский хлебокомбинат».
Объект исследования – АО «Муромский хлебокомбинат».
Предмет исследования – организационные структуры управления современными предприятиями.
Научно-методической основой работы служат труды отечественных и зарубежных ученых в области менеджмента, теории организации. При выполнении работы использовалась научно-методическая литература, публикации в периодической печати и научных изданиях, материалы Интернет-порталов, информация, предоставленная АО «Муромский хлебокомбинат».
Методы исследования – анализ информации, методы анализа экономических показателей, методы организационного аудита и пр.
Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список литературы.
Глава 1. Теоретические аспекты формирования
организационных структур предприятия
1.1. Понятие, сущность и значение организационной структуры управления
Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в я системе е управления предприятием. е Таким образом, организационная я структура й управления и система ц управления являются взаимосвязанными е и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура у управления предприятием представляет собой статическую «сть анатомиюии» управленческого процесса, а е система управления - динамическую « физиологиюе»[1].
Под организационной я структурой ь понимается и упорядоченная совокупность органов, ть управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе узкий управления опасность связей и отношений между подразделениями. По мнению Р. Дафта, организационная структура содержит три компонента:
1) формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров и супервайзеров;
2) объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию;
3) системы, гарантирующие эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений[2].
Г. Минцберг рассматривает девять основных компонента организационной структуры, разделенные на четыре группы. Первая группа - дизайн должностных позиций - включает параметры: специализация в выполнении рабочих задач, формализация поведения при выполнении рабочих задач и предписываемые должностными позициями обучение и индоктринация. Вторая группа - дизайн сверхструктуры - включает параметры: группирование в организационные единицы, размер организационных единиц. Третья группа - дизайн латеральных связей - система планирования и контроля, инструменты взаимодействия. Четвертая группа - проектирование системы и принятие решения - вертикальная децентрализация, горизонтальная децентрализация[3].
Исследователи Астонской группы, Д. Пью, Д. Хиксон, Р. Хинингс, К. Тернер выделили три категории структурных переменных:
1. Структуризация деятельности: функциональная специализация; ролевая специализация; стандартизация (общая); формализация (общая).
2. Концентрация полномочий: централизация полномочий; автономность организации; стандартизация процедур подбора и продвижения кадров.
3. Линейное руководство основными работами: число подчиненных на одного руководителя; формализация учета выполнения работ; численность линейных руководителей (в процентах к общему числу работников)[4].
На наш взгляд, можно выделить следующие характеристики организационной структуры: формализация, организационная сложность, централизация, конфигурация, механизмы координации и контроля.
Формализация характеризует масштабы использования правил и регулировочных механизмов для управления поведением людей, а также степень стандартизации работ внутри организации[5].
Организационная сложность организации отражает три уровня дифференциации: горизонтальная, вертикальная и пространственная.
Централизация характеризует степень концентрации принятия решений на самом высоком уровне организации и отражает формальное распределение прав, обязанностей и ответственности по вертикали управления[6].
Координация взаимодействия и контроль сотрудников также являются параметрами организационного проектирования. Существует много способов координации деятельности, например, правила и процедуры, деятельность по интеграции и взаимодействию, групповые встречи, планирование[7].
1.2. Виды организационных структур предприятия
Рассмотрим основные виды структур управления предприятием.
Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное управление подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз, обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Каждый менеджер одного уровня, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю[8].
Преимуществами линейной структуры управления являются: единство и четкость распорядительства; личная подотчетность исполнителя одному лицу; ответственность каждого работника за выполнение задания; быстрота реакции исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
К недостаткам линейной структуры управления относятся: высокие требования к руководителю, который должен обладать обширными разносторонними знаниями и практическим опытом работы по выполнению всех функций управления и по всем сферам деятельности; перегрузка управленцев верхнего уровня информацией; недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням[9].
В России линейная структура управления обычно применяется на начальных этапах функционирования предприятия малого и иногда среднего бизнеса.
Сущность функциональной структуры управления состоит в том, что для выполнения отдельных функций выделяют специальные функциональные звенья или отдельных исполнителей (по планированию, маркетингу, транспортному, энергетическому обслуживанию), а исполнитель по определенным вопросам подчиняется сразу нескольким функциональным руководителям[10].
Преимуществами функциональной структуры управления являются: уменьшение времени прохождения информации до исполнителя; высокий уровень профессионализма специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций; высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре; возникает взаимозаменяемость сотрудников; происходит быстрая адаптация к кадровым изменениям.
К недостаткам функциональных структур управления можно отнести: возможность получения противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций; сложность контроля; недостаточная гибкость управления; из-за необходимости иерархической координации трудно реализовать решения, которые касаются сразу нескольких отделов; отсутствие единства действий между работниками функциональных служб разной специализации.
Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (например, бригадир — управляющему, управляющий — директору). Функциональные звенья должны заниматься вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими). В то же время право окончательного решения сохраняется за высшим менеджментом. Такая структура характерна для большинства средних и достаточно крупных предприятий России.
Дивизиональная структура управления используется в организациях, имеющих широкую номенклатуру изделий или распределенных географически. Ярким примером являются торговые сети (Икея, Мария-ра). Филиалам делегируется право на свободу принятия оперативных решений и соответственно они наделяются ответственностью за конечные результаты работы[11].
Преимуществами дивизиональной структуры управления являются: автономность подразделений, что благоприятно сказывается на скорости принятия решений и оперативности; сохранение управляемости всей организации при передаче большинства функций управления на уровень отделений; разграничение ответственности дивизионов, что облегчает проведение оценок по результатам, но они также не лишены и недостатков.
К недостаткам дивизиональной структуры управления относятся: рост численности управленческого персонала и расходов на его содержание; усиление социальной напряженности внутри организации как результат конкурентной борьбы за улучшение финансирования сверху.
Адаптивные структуры управления позволяют оперативно реагировать на происходящие изменения внешней среды организации и быстро внедрять новую технологию. Наибольшее распространение среди адаптивных структуры в России начинают получать проектные и матричные структуры.
Достоинствами адаптивных структур управления являются: эффективное использование кадрового потенциала; возможность быстрой адаптации к изменениям факторов внешней среды организации; возможность реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления.
К их недостаткам относятся: сложность системы вертикальных и горизонтальных полномочий; непостоянство составов первичных производственных подразделений; фрагментарность выполнения производственных заданий за счет смены проектов[12].
Выводы
Организационная структура управления – это совокупность структуры подразделений и взаимосвязей между ними в процессе управления, включая права и ответственность отдельных работников за выполнение конкретных видов деятельности.
Эволюция организационных структур показывает универсальной структуры нет, для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и процесс поиска продолжается. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая из концепций «размороженной системы» или организации без структуры управления. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» пришло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, поиск эффективных организационных структур управления остается актуальной. Вместе с тем сама по себе организационная структура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая организационная структура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной организационной структуры.