Файл: Понятие организационной структуры управления.pdf

Она обладает весомыми преимуществами [18]:

• все руководители должны быть высококлассными и опытными специалистами в своей области;
• коммуникации осуществляются быстро;
• высшее руководство не перегружено;
• принимаемые управленцами решения всегда точны, конкретны и профессиональны.

Есть у функциональной организационной структуры и ряд минусов:

• принцип единоначалия соблюдается не всегда;
• сложно бывает подготавливать и согласовывать решения;
• коммуникации и распоряжения могут повторяться;
• контролировать такую систему довольно сложно.

Функционально-линейная организационная структура [5].

Эта модель подходит для бизнеса, работающего как иерархия, в которой сотрудники подчиняются своим непосредственным начальникам, но конкретные функции выполняются отдельными вертикальными подсистемами. Например, директор, ведающий всем процессом производства и сбыта мужской обуви, имеет у себя в управлении нескольких менеджеров - по дизайну изделий, по производству, по продажам и т. д. Каждый из этих специалистов обладает штатом сотрудников, вплоть до уборщиц и работников конвейера. Между собой данные ветви вертикалей никак не связаны и не коммуницируют.

Предприятия этого типа начали появляться в 20-х годах XX века, когда рынок был стабилен и нуждался в довольно узком ассортименте однородной продукции. Производители промышленных товаров царили на рынке, не конкурируя между собой.

Этот период прекрасно характеризуется высказыванием Генри Форда о том, что автомобиль может быть любого цвета, но лишь при условии, что этот цвет - черный.

Главным плюсом предприятий с таким типом организационной структуры является стабильный уровень качества изготавливаемых товаров (при условии, что все производственные и управленческие процессы были правильно настроены и отлажены).

Линейно-функциональная модель имеет и свои типичные проблемы: негибкость, потеря части информации при прохождении через всю вертикаль, затянутый процесс принятия решений.

В наше время такие структуры считаются устаревшими и неэффективными. Они остались только в компаниях-гигантах наподобие «Газпрома» и «Апатита», которые ни с кем не конкурируют и выпускают уникальный продукт [10].

Рисунок 1.3 - Функционально-линейная организационная структура

Дивизиональная структура организации [3].

Несколько позже, в 50-х годах XX века, на некоторых предприятиях в западных странах образовался еще один тип организационной структуры – дивизиональный.

---

Это было время активного государственного стимулирования спроса на потребительские товары и зарождения индустрии рекламы. Проанализировав историю старых корпораций, работающих дольше века, можно отчетливо увидеть, как расширялся их ассортимент каждое десятилетие.

Причины этого - повышение спроса и усиление рыночной конкуренции. Компании, ранее выпускавшие однородную продукцию (только мужскую и женскую обувь, например), начинают предлагать товары смежных типов (детскую обувь, кожаные аксессуары). Подразделения, наделенные самостоятельностью (дивизионы), управляются из штаб-квартир. Они могут формироваться по географическому, продуктовому, клиентскому (массовому, корпоративному) принципам. В России очень многие компании используют дивизиональную систему.

Рисунок 1.4 - Дивизиональная структура организации

Плюсы этого типа организационных структур - высокая гибкость управления, качественный продукт и сервис. Негативным моментом является большая финансовая нагрузка на предприятие: приходится содержать много директоров. Кроме того, контроль работы каждого дивизиона весьма сложен и требует высокой квалификации.

Проектная организационная структура [12].

Данная модель относится к наиболее прогрессивным и современным. Предприятия, работающие в рамках проектного подхода, начали появляться в середине XX века, когда строительный рынок переживал период крайней нестабильности. Бизнесу приходилось ориентироваться на выпуск не какого-то одного типа продукции, а самых разных и не связанных между собой товаров, чтобы адаптироваться к ситуации и удовлетворить постоянно меняющийся спрос.

Фактически на подобных предприятиях формируют новую отдельную организационную структуру для обслуживания каждого клиента (со своим руководителем проекта и всеми необходимыми подчиненными, стоящими на разных иерархических уровнях).

Преимущество проектной модели заключается в гибкости и высокой адаптивности к условиям рынка. Недостаток - необходимость высоко оплачивать труд всех управленцев.

Матричная структура [6].

Это один из самых модных типов организационных структур предприятия, но малоприменимый. Он появился в компании General Electric, когда с 1961 года и на протяжении 12 лет ее руководители пытались создать синтез линейно-функционального и проектного подходов к управлению. В результате появилась матричная организационная структура, где каждый элемент не только подчиняется непосредственному начальнику, но также является частью группы, выполняющей определенную функцию.

---

К преимуществам матричной модели относятся ее гибкость и возможность передавать информацию без потерь (чего лишены структуры линейно-функционального типа). Однако есть и существенный минус: вероятность возникновения конфликта интересов на предприятии. Когда один работник принимает задачи сразу от нескольких начальников, не всегда понятно, чье поручение более приоритетно.

Рисунок 1.5 - Матричная структура управления

Компания-сеть [15].

Сетевые предприятия (состоящие из множества отдельных дочерних фирм) выделились в самостоятельный тип организационных структур относительно недавно. Формирование такой модели было вызвано необходимостью адаптироваться к нестабильной экономической ситуации.

В частности, General Motors отделила от головной компании все, что касалось производства, создав сеть из поставщиков различных составляющих и связав их между собой долгосрочными договорами, чтобы таким образом защититься от конкурентов.

Преимуществами сетевой организационной структуры являются высокая способность реагировать на внешние изменения и экономия, порой весьма ощутимая, на содержании штата менеджеров.

Таким образом, можно сказать о том, что организационный тип предприятия во многом определяется технологиями, применяемыми в компании, влияя на количество структурных элементов, их расположенность и соподчиненность.

Кроме того, любая модель организационной структуры должна предусматривать возможность технологического обновления и внедрения инноваций, обеспечивая все условия для генерации свежих идей и модернизации производства.

И конечно, многое зависит от личных предпочтений и соображений менеджеров компании: какие типы организационных структур им удобны и привычны, готовы ли они к экспериментам и переходу на необычные формы и методы управления.

Как правило, большинство управленцев выбирают традиционные функциональные модели как наиболее надежные и понятные.

Отношение к работе, царящее внутри организации, тоже накладывает отпечаток на ее организационную структуру.

Например, творческие и высококвалифицированные сотрудники нуждаются в большей самостоятельности и свободе, нежели линейный персонал, ежедневно занятый рутинными процессами.

Для последних предпочтительны компании с классическим типом организационной структуры.

---

2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ В ООО «МИКРОФИНАНС»

2.1 Описание и характеристика компании ООО «Микрофинанс»

Общество имеет в своей собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Создано 11 декабря 2007 года банком ВТБ-24 (ЗАО) и Некоммерческим партнёрством «Московский центр развития предпринимательства» с целью оказания финансовой поддержки малому бизнесу посредством предоставления беззалоговых займов до  одного миллиона рублей. 

В соответствии с Федеральным законом № 151-ФЗ от 02.07.2010 о «Микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», 8 июля 2011 года компания «Микрофинанс» вошла в реестр микрофинансовых организаций за номером 2110177000178. 

Сегодня «Микрофинанс» по праву считается одним из лидеров российского рынка микрофинансирования. За 5 лет, прошедших со дня основания компании, было выдано свыше 6000 займов на развитие бизнеса на общую сумму более 3 млрд. рублей предпринимателям, юридическим лицам и собственникам бизнеса. 

Миссия «Микрофинанс» - обеспечить доступную финансовую поддержку предприятиям малого бизнеса за счёт создания условий и процедур оформления займа с максимальным учётом потребностей и специфики работы малых предприятий.

Созданные условия позволят предлагать клиентам эффективные финансовые решения для реализации бизнес-идей на любых этапах развития предприятия. 

Динамика основных экономических показателей, характеризующих деятельность ООО «Микрофинанс» за 2015–2017 гг. представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика основных экономических показателей деятельности ООО «Микрофинанс» за 2015–2017 гг.

Показатель	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Абсолютное отклонение		Темп роста, %
				2016 г. от 2015 г.	2017 г. от 2016 г.	2016 г. / 2015 г.	2017 г. / 2016 г.
Выручка от продаж, тыс. руб.	65790	74764	102707	8974	27943	113,6	137,4
Себестоимость продаж, тыс. руб.	69353	70901	88260	1548	17359	102,2	124,5
Прибыль от продаж, тыс. руб.	-3563	3863	14447	7426	10584	108,4	374,0
Чистая прибыль, тыс. руб.	-3270	2974	11331	6244	8357	90,9	381,0
Среднесписочная численность, чел.	45	45	52	–	7	–	115,6
Среднемесячная заработная плата одного работающего, руб.	15 236	16 523	18043	1 287	1 520	108,4	109,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	8227,4	8922,4	11258,8	695	2336,4	108,4	126,2

---

По данным таблицы 2.1 видно, что выручка от продаж с каждым годом увеличивается, в 2017 году по сравнению с 2016 годом произошло сокращение на 16050 тыс. руб. При увеличении выручки от реализации сила операционного рычага снижается, что влечет за собой рост прибыли.

Полная себестоимость продаж представляет собой стоимостную оценку используемых при ее оказании сырья, материалов, топлива, энергии, основных средств, трудовых ресурсов, а также других затрат, необходимых для оказания услуг.

Полная себестоимость продаж в 2017 году увеличилась на 17359 тыс. руб. и составила 88260 тыс. руб.

Структура и уровень полной себестоимости продаж сложился под влиянием основного фактора: изменения цен на покупные товары.

Прибыль от продаж в ООО «Микрофинанс» составляет 10584 тыс. руб., в то время, как в прошлом году она составляла 3863 тыс. руб.

Увеличение показателя прибыль от продаж может свидетельствовать о снижении издержек производства и обращения, что и наблюдается на данном предприятии, а это значит, увеличивается доходность продаж.

Среднесписочная численность работников предприятия за 2016 год составила 45 человек, среднесписочная численность за 2017 год составила 52 человека, увеличение среднесписочной численности на 7 человек (15,6 %).

Среднемесячная заработная плата в 2017 году увеличилась на 9,2 % и составила 14 996 руб.

Учетная политика ООО «Микрофинанс» разработана в соответствии с Законом «О бухгалтерском учете» РФ № 402 - ФЗ от 06.12.2011 г.; Российскими стандартами бухгалтерского учета; Законом РФ «О налогах и других обязательных платежах в бюджет», а также других нормативно - правовых актов Российской Федерации.

Понятие, порядок учета и движения основных средств утвержден Положением по бухгалтерскому учету «Учет основных средств» (ПБУ 6/01), утвержденным Приказом Минфина РФ от 30.03.2001г.№ 26н, Методическими указаниями по бухгалтерскому учету основных средств, утвержденными от 27.07.98 г. № 33н с изменениями и дополнениями. Учет основных средств ведется в соответствии с ПБУ № 6/01 «Учет основных средств» утверждено приказом МФРФ от 30.03.2001г.

Сотрудничество с крупными банками - Банк ВТБ 24 (ЗАО), ОАО «МСП Банк» позволяет ООО «Микрофинанс» наращивать портфель займов и успешно осуществлять региональную экспансию.  

Организационная структура компании ООО «Микрофинанс» представлена на рисунке 1.2.

Рисунок 2.1 - Организационная структура компании ООО «Микрофинанс»

---