Файл: Оценка эффективности организационных структур.pdf

социально-бытовым вопросам, внеся изменения в функцию управления - заместитель генерального директора по кадрам и общим вопросам.

Подразделения, курируемые заместителем генерального директора по общим вопросам в большей степени имеют отношение к производственной деятельности и кооперации. Поэтому целесообразно данные подразделения передать в подчинение зам. ген. директора по производству и межзаводской кооперации. В итоге заместитель генерального директора по производству и межзаводской кооперации будет курировать: опытное производство, отдел комплектации, хозяйственный цех, транспортный цех, складскую базу. Таким образом будет создана более гибкая структура управления производственным комплексом ООО «Меркурий». Должность заместителя генерального директора по общим вопросам сокращается.

Как уже отмечалось выше, передадим функцию управления научно-исследовательских и тематических отделов генеральному конструктору и из среднего уровня переведем в верхний уровень структуры управления. Одновременно со всех курируемых им начальников отделов снимем совмещение - заместителя главного конструктора института, в связи с передачей этой функции управления генеральному конструктору.

Первый заместитель генерального директора - главный инженер ООО «Меркурий» выполняют свою прежнюю функцию управления, курирует: отдел главного энергетика, отдел главного механика, отдел капитального строительства, отдел охраны труда и безопасности производства.

Конструкторско-технологический комплекс №8, научно-технический комплекс №10 в действующей структуре находятся в двойном подчинении: прямом и функциональном. Так как данные подразделения имеют организационно-техническую завершенность, их можно перевести на уровень стратегических хозяйственных подразделений (СХП), где ответственность за свое направление возлагается на конкретного руководителя. Тем самым устранится функциональное подчинение, повышается уровень самостоятельно принимаемых решений, в пределах полномочий.

Курирование отдела №15, научно-исследовательского отдела №25, ВТК по экспортным заказам и устройствам элементов питания остается за первым заместителем генерального директора по научной работе, конверсии и внешней экономической деятельности.

В заключение можно сделать следующий вывод. При рассмотрении, предложенного нами подхода, совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. В ООО «Меркурий», где разнообразны рынки сбыта и технологии производства, слабы внутрипроизводственные связи, где требуются различные рыночные стратегии, более целесообразна децентрализация в управлении. Она проявляется в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, который в основном осуществляется по финансовым результатам.

Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления. Любые сокращения аппарата управления, изменение его функций должно быть регламентировано до такой степени, при которой обеспечивается персональная ответственность за принятие управленческих решений.

Одним из таких путей совершенствования организационной структуры была рассмотрена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

В результате упрощена деятельность генерального директора, при этом перераспределены функции управления на верхнем уровне между его заместителями, усилена координация деятельности на всех уровнях. Управление стало более четким, усилились процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.

В результате было произведено частичное сокращение административно-управленческого персонала. Все подразделения, входящие в структуру МЗ стали более приспособленными к динамичным изменениям и требованиям производства.

3.2 Мероприятия по сокращению численности персонала

В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, то есть сокращение числа промежуточных звеньев. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.

Методика расчета нормативной численности при определении должностей подразделений бюрократических организационных структур:

у₁ = 0,60 +0,206 х

у₂ = 0,06 + 0,0925 х

у₃ = - 0,26 + 0,2567 х

у₄ = -1,66 + 0,6272 х,

где у₁ – число заместителей начальника отдела; у₂ – количество бюро в отделе (начальников бюро); у₃ – количество групп (старших исполнителей); у₄ – численность исполнителей; х – численность служащих отдела.

В результате произведенных расчетов можно сделать вывод, что за место имеющихся 159 работников аппарата управления, предприятию достаточно 132 работников, это в свою очередь говорит о том, что расходы на 27 служащих не рациональны.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 264,8 % или на 5 736 тыс. руб. Рентабельность от основной деятельности увеличится на 100 % - с 4,7 до 9,4 %. Рост производительности труда (на 16 %) значительно превышает рост средней заработной платы по предприятию, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия.

В связи с вышеуказанными сравнениями, явно видно, что предприятию необходимо изменить свою организационную структуру системы управления. Предприятию ООО «Меркурий» необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.

Итак, приведенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления на предприятие ООО «Меркурий» не являются исчерпывающими. Поэтому надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.

Исследование, проведенное в работе, позволило также сделать вывод о необходимости финансового прогнозирования деятельности фирмы. Любому решению должны предшествовать анализ сложившейся ситуации и прогноз возможных последствий его принятия или не принятия. Выбор методов, используемых при прогнозировании, зависит только от возможностей аналитика – это могут быть как сложные математические модели, так и интуитивные выводы. Главное, чтобы конечный результат, полученный в результате использования этих методов, как можно более точно описывал реальную ситуацию.

В завершение стоит отметить, что руководству предприятия ООО «Меркурий» необходимо и в дальнейшем проектировать и воплощать в жизнь мероприятия по совершенствованию финансовой деятельности своей компании и увеличению прибыли.

Заключение

Необходимо отметить, что не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Оргструктуры управления – как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

В последнее время большое распространение получили эксперименты с разработкой и внедрением новых оргструктур, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже известных видов и типов. При таком подходе каждая организация стремится приспособить и совместить несколько структур, адаптируя их под свои конкретные нужды.

При этом прежние формы планирования уже невозможны, а новые еще не устоялись. Оргструктуры большей частью преобразуются без должного учета требований конкурентного рынка. Предстоит восстановление разорванных коопераци­онных связей. Больше требуется управленческого персонала с творческим образом мышления, нужны руководители, способные предупреждать и устранять конфликты между менеджерами и собственниками, сочетать успешный бизнес с умелым решением социальных задач организации.

Анализ действующей организационной структуры управления ООО «Меркурий» показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишком за централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления. Любые сокращения аппарата управления, изменение его функций должно быть регламентировано до такой степени, при которой обеспечивается персональная ответственность за принятие управленческих решений.

Одним из таких путей совершенствования организационной структуры была рассмотрена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.

В результате упрощена деятельность генерального директора, при этом перераспределены функции управления на верхнем уровне между его заместителями, усилена координация деятельности на всех уровнях. Управление стало более четким, усилились процессы информационного обеспечения на всех ступенях управления.

Численность административно управленческого персонала предприятия ООО «Меркурий» нуждается в рациональном снижении. Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры ожидается рост чистой прибыли предприятия на 264,8% или на 5 736 тыс. рублей. Рентабельность от основной деятельности увеличится на 100% - с 4,7 до 9,4%. Рост производительности труда (на 16%) значительно превышает рост средней заработной платы по предприятию, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия.

Исследование, проведенное в работе, позволило также сделать вывод о необходимости финансового прогнозирования деятельности фирмы. Любому решению должны предшествовать анализ сложившейся ситуации и прогноз возможных последствий его принятия или не принятия. Выбор методов, используемых при прогнозировании, зависит только от возможностей аналитика – это могут быть как сложные математические модели, так и интуитивные выводы. Главное, чтобы конечный результат, полученный в результате использования этих методов, как можно более точно описывал реальную ситуацию.

В завершение стоит отметить, что руководству предприятия ООО «Меркурий» необходимо и в дальнейшем проектировать и воплощать в жизнь мероприятия по совершенствованию финансовой деятельности своей компании и увеличению прибыли.

Приведенные рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления на предприятие ООО «Меркурий» не являются исчерпывающими. Поэтому надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием.

Список использованных источников

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента / И.Т. Балабанов. - М.: Теис, 2014. – 271 с.
2. Бухалков М.И. Управление персоналом / М.И. Бухалков. – М.: Инфра-М, 2014. – 378 с.
3. Виханский О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарики, 2016. – 392 с.
4. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2014.- 296 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник / И.Н. Герчикова. – М.: Юнити, 2014. – 512 с.
6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий / Ю.В. Гусев. – СПб: Питер, 2016. – 112 с.
7. Зайцева О.А. Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. – М.: Инфра-М, 2015. – 384 с.
8. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. - М: Аспект-Пресс, 2014. – 415 с.
9. Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник / И.К. Макарова. – М.: Юриспруденция, 2015. – 304 с.
10. Одегов, Ю.Г. Управление персоналом. Оценка эффективности / Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташева. – М.: Экзамен, 2015. – 287 с.
11. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом «Максимум», 2015. – 283 с.
12. Самыгин С.И., Л.Д. Столяренко. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Издательство Феникс, 2014 – 189с.
13. Секреты умелого руководителя / Сост. И.В. Липсиц. – М.: Экономика, 2015. – 318 с.
14. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия. Учебно-практическое пособие / В.В. Травин, В.А. Дятлов. – М.: Дело, 2014. – 272 с.
15. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: Инфра-М, 2015. – 381 с.
16. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, к.э.н., проф. Л.В. Ивановской. – М.: Экзамен, 2015. – 352 с.
17. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. - 446с.
18. Шапиро С.А., Котенко И.Ю. Работа без конфликтов: тактика успешного сотрудничества. - М.: Альфа-Пресс, 2015. - 262с.
19. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Инфра М, 2014. - 210 с.