Файл: Теоретические основы менеджмент.pdf

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Среднесрочное планирование чаще всего составляется на 5 лет, т.к. именно этот срок более всего соответствует периоду обновления производства и ассортимента продукции. В этих планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения; стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.

Календарные планы составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обучение рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Таким образом, можно сказать, что планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

2.2. Организация как функция менеджмента

Также важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных отношений между всеми подразделениями компании, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция организации реализуется двумя способами: посредством административного и организационного управления и посредством оперативного управления.

Административное и организационное управление включает в себя определение структуры компании, установление отношений и распределение функций между всеми отделами, предоставление прав и установление ответственности между сотрудниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование компании в соответствии с утвержденным планом. Он состоит из периодического или непрерывного сравнения фактических результатов с результатами плана и их последующей корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их работу.

Организация как процесс является функцией координации многих задач: есть два основных аспекта организационного процесса:

1. Разделение организации на подразделения в соответствии с целями и стратегиями.

2. Делегирование полномочий.

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за их работу.

Классификация организационных структур.

A) Организационная структура.

Предполагает создание в структуре фирмы независимых экономических подразделений - производственных отделов, ориентированных на производство и продажу конкретных видов продукции. Предполагается, что специализация производственных единиц в материнской компании по отдельным типам или группам продуктов и передача им полномочий для управления дочерними компаниями по производству и маркетингу. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесный контакт с соответствующими центральными службами, получая от них руководство по всем вопросам единообразной политики и координации внутри фирмы в целом.

B) Организационная структура региона.

Предполагается, что ответственность руководства за деятельность крупной компании распределяется между независимыми подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру деятельности могут выступать в качестве производственных отделов и быть центром прибыли и ответственности. Они координируют деятельность дочерних и производственных компаний для всех видов продукции. Аппарат возглавляет менеджер, который подчиняется непосредственно старшему руководству и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. Он может иметь в своих подчиненных руководителей отдельных отделов.

C) Смешанная структура.

Это предполагает сочетание различных типов организационных структур управления.

Наиболее распространенное сочетание отраслевых и региональных принципов в построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития производственного процесса в современных условиях, что требует комплексного подхода к формированию организационной структуры компании с учетом охвата всех сторон, направлений и направлений деятельности. В этих условиях сочетание отраслевых и региональных аспектов наилучшим образом отвечает потребностям компании.

Таким образом, организация как процесс является функцией координации многих задач.

2.3. Контроль как функция менеджмента

Контроль - это системный мониторинг реализации планов, задач и результатов экономической деятельности, обеспечение обратной связи с помощью информации управляемому объекту. Учет и контроль необходимы для управления планируемой, финансовой, производственной и трудовой дисциплиной на предприятии. Контроль как основная функция управления объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (бухгалтерского учета), изучении информации о процессах и результатах деятельности (анализа), работе над диагностики и оценки процессов развития и достижения целей. Процесс мониторинга состоит в установлении стандартов, изменении фактических достигнутых результатов и внесении корректировок, если достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Существует три основных типа контроля: предварительный, текущий и конечный.

Предварительный контроль обычно осуществляется в виде конкретных политик, процедур и правил. Прежде всего, он применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже выполняется и обычно выполняется в виде контроля подчиненного его непосредственным начальником. Окончательный контроль выполняется после завершения работы или отведенного для него времени.

Текущий и окончательный контроль основан на обратной связи. Системы управления в организациях имеют открытую обратную связь, поскольку исполнительный сотрудник, являющийся внешним элементом системы, может вмешиваться в свою работу, изменяя как цели системы, так и характер ее работы.

В процессе мониторинга есть три различных этапа: разработка стандартов и критериев, сопоставление фактических результатов с ними и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется множество различных мер.

С помощью управления менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры для устранения отклонений от цели и плана действий.

2.4. Мотивация как функция менеджмента

При планировании и организации работы менеджер определяет, что именно должно быть сделано организацией, когда, как и кто, по его мнению, должен это делать. Если выбор этих решений будет эффективен, менеджер имеет возможность воплотить свои решения в действие, применяя основные принципы мотивации.

Мотив - это мотив, причина активности. Различные теории мотивации делятся на две категории: материальные и процедурные. Значимые теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. Чтобы понять смысл теории материальной и процедурной мотивации, вам нужно поспать, чтобы Чала узнала смысл основных понятий: потребности и награды.

Потребности - это сознательное отсутствие чего-то, что вызывает призыв к действию. Первичные потребности - генетические, а вторичные потребности - через обучение и жизненный опыт. Потребности не могут быть непосредственно обнаружены или измерены. Их существование можно судить только по поведению человека. Потребности служат мотивом для действий. Потребности можно встретить с вознаграждением. Награда - это то, что человек считает ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, рекламные акции) и внутренние вознаграждения (чувство успеха в достижении цели), полученные в результате самой работы. Теория мотивации - это особая область знаний, которая сформировалась последовательно с начала 20-го века.

Значимые теории мотивации в первую очередь пытаются определить потребности, которые мотивируют людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Согласно теории Маслова, пять основных типов физиологического, социального, социального, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая определяет поведение человека как доминирующего. Потребности более высоких уровней не мотивируют человека, пока, по крайней мере, не будут удовлетворены потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой. Значимые теории мотивации основаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процедурные теории рассматривают мотивацию по-другому. Они анализируют, как человек распределяет усилия для достижения разных целей и как выбрать определенный тип поведения. Процедурные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процедурным теориям, поведение человека также зависит от его восприятия и ожиданий, связанных с этой ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Существуют три основные процедурные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель носильщика Лоулера.

Теория ожиданий основана на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение цели только тогда, когда он уверен в высокой вероятности удовлетворения своих потребностей или достижения цели. Мотивация - это функция ожидаемого фактора «затраты на рабочую силу - результаты», ожидания - «результаты - возврат» и валентность (т. е. относительная степень удовлетворенности).

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди считают, что их усилия обязательно позволят им достичь этой цели и приведут к особенно ценной награде. Мотивация ослабляется, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми низка.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергаются субъективной оценке компенсации за потраченные усилия и сравнивают ее с тем, что, по их мнению, привлекают других работников к подобной работе.

Несправедливо, по их оценкам, вознаграждение приводит к психологическому стрессу. В целом, если человек считает, что его работа недооценена, он сократит усилия.

Если он считает, что его труд переоценивается, напротив, он оставит на одном уровне усилия или даже увеличит его. Широко поддерживаемая модель основана на том факте, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и восприятия справедливого вознаграждения. Эффективность работы сотрудника зависит от его / ее усилий, его характеристик и возможностей, а также от его / ее оценки его / ее роли. Сумма усилий зависит от оценки работником стоимости вознаграждения и уверенности в том, что она будет получена. Согласно модели портрета-Лоулера, производительность труда по-прежнему удовлетворена, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Мотивация как основная функция управления связана с процессом поощрения себя и других к работе путем формирования поведения для достижения личных целей организации.

2.5. Стимулирование как функция менеджмента

Стимуляция - функция, связанная с процессом активизации людей и трудовых коллективов, дает работникам улучшение результатов своей работы. Эта функция используется для морального и материального поощрения сотрудников в зависимости от качества и количества потраченной работы.