Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях(Теоретические основы формирования организационной культуры).pdf

Исследуя рисунок 9, можно говорить о том, что цели, являющиеся приоритетными в данный момент, совпадают со стратегическими целями, которые сотрудники выделяют как предпочтительные (близкие значения в квадранте B). Это подтверждает тот факт, что в настоящее время все работники компании видят организацию в будущем также, как и представляют ее руководители.

Анализируя рисунок 10, успех в компании «Стейнвуд» на данный момент, определяется здоровым внутренним социально- психологическим климатом, заботой о людях и потребителях, личностном развитии сотрудников и созданием нового стандарта предоставления услуг на рынке лакокрасочной продукции. В перспективе работниками компании было отмечено увеличение значимости рыночного критерия, то есть увеличения рыночной доли и завоевание статуса лидера среди конкурентов путем внутриорганизационных изменений.

Рисунок 10 - Профиль «Критерии успеха» ООО «Стейнвуд» ( ___ - настоящее, ---- - желаемое)

В качестве дополнительной оценки типа организационной культуры, а именно для ее рассмотрения в разрезе характера управления предприятием, преобладающей в исследуемой компании, была использована методика «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди». Усредненные данные, полученные в результате опроса всех сотрудников, представлены в таблице 4.

Таблица 4

Усредненные результаты методики «Определение типа организационной культуры по Ч. Хэнди» для ООО «Стейнвуд»

Самые высокие значения оценки были получены по типу «Культура Задачи». Анализируя полученные данные, можно говорить о том, что в исследуемой компании управленческая культура ориентирована на решение задач, основной смысл которой – это выявление проблем и подбор нужных человеческих и материальных ресурсов для их решения.

Здесь сотрудники с легкостью объединяются в команды, проявляют излишний творческий энтузиазм и чувство общности. Обучение происходит по типу передачи и приобретения новых навыков и знаний в процессе межличностного взаимодействия, каждый член команды воспринимается как личность, имеющая определенные ресурсы для решения поставленных задач.

Результаты дополнительной методики Ч. Хэнди только подтверждают утверждения о том, что культура в компании «Стейнвуд» - это культура команды, где важен общий результат работы и групповые цели.

Одновременно высокие значения были получены по типу «Культура Роли». Это говорит о том, что деятельность в организации построена вокруг работы, которую необходимо сделать, где исполнители – это определенные функциональные подразделения. Каждый сотрудник четко знает свою должностную инструкцию и следует ей без любого малейшего отклонения.

Такая культура эффективна только при неизменной внешней среде и стабильности деятельности. Главным выводом может быть то, что компания «Стейнвуд» на данный момент – это компания с хорошо распределенными ролями внутри организации и командной работой, но только лишь в рамках одного функционального подразделения. Каждый отдел четко следует своим внутренним целям и инструкциям, и при малейшем изменении в окружающей среде и смене ориентации фирмы, медленно и неохотно реагирует на них, что подтверждает возможность появления межфункциональных разногласий и конфликтов.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующие выводы. На данный момент организационная культура ООО «Стейнвуд» напоминает клановый тип, основанный на семейных отношениях внутри коллектива, доверии и сплоченности. Организация стремится к надежности и обеспечению комфортной и стабильной системы. Руководство компании по-семейному заботится о своих работниках, а они, в свою очередь, проявляют лояльность и высокие деловые способности.

Деятельность предприятия построена по типу эффективной командной работы внутри функциональных подразделений с отсутствием внутриорганизационной конкуренции. Руководство поощряет инициативу и участие работников в бизнес-процессах. Лидер в этой компании объединяет людей и показывает, что конечный результат деятельности всей организации зависит от вклада каждого участника.

Отбор персонала в исследуемой компании происходит по типу «похож ли на нас», оценка результатов почти отсутствует, система мотивации и стимулирования труда построена на основе партнерства и командной работы.

В будущем сотрудники предприятия видят организационную культуру компании как оптимальный баланс между адхократическим типом и клановым. Готовность идти на риски, новаторство и преданность экспериментированию хорошо сочетаются с основными стратегическими целями предприятия.

ООО «Стейнвуд» является торговой компанией, ведущей свою основную деятельность на рынке с жесткой конкуренцией. В настоящее время компаниям с клановой организационной культурой в такой сфере деятельности тяжело побеждать в сильной конкурентной борьбе и удерживать лидерские позиции на рынке.

К. Камерон и Р. Куинн на основе проведенных исследований выделили идеальный тип организационной культуры, подходящий для предприятия, занимающегося оптовой и розничной торговлей.

Профиль организационной культуры данного предприятия представлен на рисунке 11. Иллюстрация наглядно показывает, что торговому предприятию для достижения своих экономических целей, необходимо делать основной акцент именно на рыночном типе организационной культуры с четким балансом трех остальных, подразумевающих конкурентоспособность, прибыльность и результативность деятельности вместе с иерархическим распределением должностных обязанностей, сплоченностью коллектива и новаторством в своей деятельности.

Рисунок 11 - Усредненный профиль организационной культуры торговой фирмы

Сотрудники в такой компании ориентированы на достижение поставленных общеорганизационных целей и способствуют повышению репутации компании. В такой культуре локус направленности сменяется с внутреннего на внешний. Большое внимание уделяется исследованию рынка, изучению предпочтений потребителей, осуществляется

вовлечение в свою деятельность заказчиков и поставщиков.

2.3. Разработка рекомендаций по повышению уровня организационной культуры ООО «Стейнвуд»

Изучив особенности существующей организационной культуры исследуемой компании, был выявлен ряд проблем, которые мешают организации успешно функционировать на рынке и реализовывать свои хозяйственные, экономические и финансовые цели.

Результаты исследования показали, что основной проблемой в фирме является несоответствие существующей организационной культуры ее основной деятельности. Для создания сильной организационной культуры ООО «Стейнвуд», которая, прежде всего, определяла бы ее успешность, способствовала достижению единых целей, и в то же время, объединяла бы всех сотрудников и была бы ключевым фундаментом деятельности всей компании, необходимо разработать систему рекомендаций, направленную на изменение типа организационной культуры путем нахождения оптимального баланса между основными элементами культур разных типов, идеально подходящего для исследуемой организации.

На основе данных, полученных в результате исследования типа организационной культуры, были предложены рекомендации по изменению уровня культуры ООО «Стейнвуд». Рекомендации были выработаны с помощью методики «Уровень организационной культуры», разработанной К. Камероном и Р. Куинном с выявлением методов, способствующих организационному изменению (Приложение).

По итогам таблицы можно сделать следующие выводы. Руководству компании «Стейнвуд» необходимо производить интенсивные изменения, направленные на повышение уровня рыночного типа культуры. Данные действия помогут компании повысить свою конкурентоспособность, поспособствуют развитию самомотивации сотрудников, постановке четких глобальных целей, а также мелких промежуточных целей, помогут компании разработать определенную стратегию развития бизнеса в зависимости от рыночных тенденций, что в будущем положительно отразится на ее хозяйственно-экономической деятельности и финансовом положении.

Предложенные мероприятия по изменению типа организационной культуры смогут послужить основой для дальнейших внутриорганизационных изменений. Оценка конкретных атрибутов существующей организационной культуры исследуемой компании позволила выявить слабо развитые элементы духовной и материальной составляющих. Далее будут предложены конкретные действия для повышения их уровня, развития и совершенствования. В первую очередь руководству ООО «Стейнвуд» необходимо определить ключевые ценности, которые являются принципом функционирования всей компании. Например, единство всех сотрудников и семейный тип отношений внутри коллектива, уважение и дружелюбное отношение ко всем потребителям, простота и готовность меняться могут быть настоящей отличительной чертой фирмы. Все эти ценности, несомненно, характерны для исследуемой компании, их только необходимо выделить и не стесняться транслировать всем, начиная от сотрудников компании и заканчивая потенциальными поставщиками и заказчиками.

Основными способами трансляции организационной культуры во внешнюю среду является веб-сайт компании, а также корпоративная символика и атрибутика. Компании необходимо дальше развивать деятельность в области совершенствования этих атрибутов организационной культуры. Создание отдельных видео-статей и блогов на веб-сайте, посвященных внутриорганизационной позиции фирмы, общению с заказчиками, последним событиям и новостям, позволят развить политику открытости компании, а также улучшить ее имидж и узнаваемость.

Для распространения основных ценностей внутри организации можно создать «Корпоративный кодекс ООО «Стейнвуд»», который включал бы в себя: основные ценности, философию компании, принципы деятельности, ответственность компании перед сотрудниками и основными агентами и ключевые внутриорганизационные положения и правила делового поведения. Такой документ позволит повысить стандарты организационной культуры, так как обеспечивает информационную открытость компании и способствует повышению ее привлекательности за счет открытых стандартов корпоративного поведения.

Наличие таких внутренних документов является одним из главных факторов привлечения новых заказчиков, поставщиков и внешних инвесторов. Раскрытие информации о компании имеет большое значение для повышения доверия со стороны внешних агентов, поскольку позволяет объективно оценивать достижения организации и основные принципы ее функционирования.

В содержание данного документа обязательно должны быть включены основная миссия организации и корпоративные легенды и мифы. Так как при оценке основных составляющих организационной культуры в исследуемой компании данные объекты получили наименьшие баллы, руководству организации, несомненно, нужно обратить на них внимание. Отражение конкретных историй-иллюстраций, наглядно освещающих организационную культуру компании, являются лучшим примером ее описания.

Внешнее «видение» организации, включающее в себя дизайн помещений, интерьер, оборудование рабочих мест, форменную одежду, существующие ритуалы и обряды, помогают создать позитивный имидж организации не только у сотрудников предприятия, но и у основных клиентов и заказчиков. Высшему руководству компании обязательно необходимо выделять денежные средства на поддержание внутреннего убранства офиса, оснащение рабочих мест в зависимости от должностных потребностей сотрудников и организацию корпоративных праздников (определенных традиций).

Одним из главных праздников в компании должен стать «День рождения компании». Установление такой особой даты в календаре компании может способствовать формированию идентичности всех членов организации, укреплению корпоративного духа и сплоченности коллектива.

При реализации всех вышепредложенных рекомендаций самым важным фактором является именно личность руководителя, которая, несомненно, должна обладать необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также значительным авторитетом среди персонала предприятия для того, чтобы все внутриорганизационные изменения в компании проходили постепенно и были правильно восприняты всеми сотрудниками исследуемой фирмы. Предложенные изменения должны сопровождаться индивидуальными беседами с каждым сотрудником компании, групповыми обсуждениями, беседами и тренингами, направленными на пояснение причин внедрения данных изменений и повышение информированности каждого работника организации о предстоящих изменениях в организационной культуре.