Файл: Управление конфликтами в организации: понятие и характеристика.pdf

Как видно из таблицы 1 за 2016 год произошло существенное увеличение величин показателей хозяйственной деятельности предприятия, особенно возросла прибыль от продаж (темпы ее роста составили 1003,57%).

Это свидетельствует как об эффективности продаж, в частности, так и, в общем, о положительной динамике в развитии предприятия.

Таблица 1

Показатели деятельности ООО «Каравай»

Показатели	Предыдущий период (2015 г.), тыс.руб.	Отчетный период (2016 г.), тыс.руб.	Отклонения, тыс.руб.	Рост, %
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, услуг (за минусом НДС, акцизов и иных обязательных платежей)	1177	2927	1750	248,68
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	587	1129	542	192,33
3. Валовая прибыль	590	1798	1208	304,75
4. Коммерческие расходы	506	955	449	188,74
5. Прибыль от продаж	84	843	759	1003,57
6. Прибыль до налогообложения	182	843	661	463,19
7. Чистая прибыль	136	770	634	566,18
8. Среднегодовая стоимость основных средств	448	799	351	178,35

В таблице 2 представлены показатели эффективности деятельности ООО «Каравай».

Таблица 2

Показатели эффективности деятельности ООО «Каравай»

Показатели	Предыдущий период (2015 г.)	Отчетный период (2016 г.)	Отклонения	Рост, %
1. Фондоотдача	1,31	1,41	0,1	107,63
2. Фондоемкость	0,76	0,71	-0,05	93,42
3. Оборачиваемость активов, оборот	2,63	3,66	1,03	139,16
4. Рентабельность продаж, %	7,14	28,8	21,66	403,36
5. Экономическая рентабельность (рентабельность активов), %	18,75	105,51	86,76	562,72

Из полученных данных таблицы 2 очевидно, что произошел рост всех показателей хозяйственной деятельности предприятия. Особо следует выделить большой рост величины показателя рентабельности активов, что говорит об эффективном использовании основных средств в ООО «Каравай».

2.4. Анализ управления конфликтами на предприятии

Межличностные причины конфликтов в организации — это субъективная оценка поведения партнера как недопустимого. Что позволено одному, могут не позволить другому. Восприятие другого очень субъективно, зависит от психического состояния человека, его здоровья, настроения. Низкая конфликтоустойчивость, неподготовленность человека к деятельности в неблагоприятной ситуации также ведут к возникновению напряженности, конфликтов. Внутри организации обычно есть люди устойчивые к конфликтам, удерживающиеся от них и конфликтные. Некоторые люди не понимают эмоционального состояния других, не умеют сопереживать, а поэтому поступают неадекватно ситуации, ведут себя не так, как ждут партнеры по общению. Завышенный или заниженный уровень притязаний также негативно сказывается на развитии отношений. Переоценка себя ведет к негативной реакции окружающих, недооценка - к тревожности, уходу от ответственности, неуверенности.

Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты в трудовой деятельности, не существует. И к причинам, только что названным, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой.

В то же время в ООО «Каравай» можно выделить целый комплекс социально-психологических причин конфликтов. Они рассмотрены более подробно в таблице 3.

Таблица 3

Причины конфликтов в ООО «Каравай»

№ п/п	Вид конфликта	Расшифровка конфликта
1	Различия интересов, ценностных ориентаций, индивидуальных различий людей.	Сотрудники ООО «Каравай» являются представителями различных возрастных групп и как следствие – имеют различные ценностные ориентации, что нередко порождает конфликты. Каждый из сотрудников фирмы естественно имеет личностные особенности, порой «загоняющие» в конфликтные ситуации. Неумение контролировать свое эмоциональное состояние, низкий уровень самоуважения, агрессивность, повышенная тревожность, некоммуникабельность, чрезмерная принципиальность. Список личностных причин конфликта не сводится только набору соответствующих черт. Так, по мнению директора ООО «Каравай» для женщин, работающих в организации, характерна тенденция к большей частоте конфликтов, связанных с их личностными потребностями (зарплата, распределение отпусков), мужчины же больше предрасположены к конфликтам, связанным непосредственно с самой трудовой деятельностью
2	Неудовлетворенные потребности личности.	При опросе сотрудников было выявлено, что, например, официанты кафе считают, что их труд недооценивается и соответственно неадекватно оплачивается, кроме того, они не видят возможности карьерного роста в организации и, получив минимальный опыт работы, начнут поиск новой работы.
3	Борьба за власть и статус, лидерство внутри самой организации.	Как упоминалось ранее, функции бухгалтера, администратора и экспедитора выполняет один человек – супруга директора Елена. Сотрудники ООО «Каравай» склоняются к мнению, что нежелание с ее стороны разделить эти функции между разными людьми (например, принять на работу дополнительно специалиста на должность администратора-экспедитора) связано с опасением Елены потерять власть в организации.
4	Соревнование и конкуренция.	Это выражается в том, что оплата труда официантов кафе складывается из постоянной части заработка и бонусного процента от суммы выручки, полученной от обслуженных клиентов. Борьба за клиента между официантами нередко вызывает конфликтные ситуации.
5	Психологическая несовместимость.	Как удалось выяснить в ходе исследования, в ООО «Каравай» до недавнего времени существовал конфликт между поваром и его помощником именно из-за психологической несовместимости – по мнению повара, работник кухни был излишне медлителен. В результате помощник повара вынужден был уволиться.
6	Внутригрупповые предпочтения, то есть деление по принципу «свой — чужой».	Как уже отмечалось, доверительные личностные отношения между директором и барменом вызывают негативную реакцию со стороны остальных работников, которые считают, что вклад бармена в работу фирмы не существенен, в тоже время оплата его труда достаточно высока.
7	Искажение информации в процессе коммуникации.	Значительная часть информации просто не воспринимается людьми в полном объеме, теряется, не усваивается. В частности, в ООО «Каравай» неоднократно возникали ситуации, когда официант, получив заказ, доводит его до повара, а последний в свою очередь невнимательно выслушав официанта, выполняет заказ не так, как желал клиент. Искажения информации происходят из-за невнимательности, недостатка времени, часть ее может утаиваться. В результате же появляются слухи, сплетни, дезинформация, выяснение отношений «кто, что сказал», сбои в работе с клиентами.
8	Ролевая разбалансированность.	Вместо ожидаемой и привычной роли человек начинает играть несвойственную ему роль: старшего по статусу партнера, равного и младшего. Можно привести следующий пример. На работу в ООО «Каравай» была принята новая официантка, не имеющая опыта работы по данной специальности. Придя в организацию, она практически с первого дня начинает учить более опытных сотрудников с приличным стажем работы «как и что надо делать». Со своей стороны «старожилы» пытались заставить новичка делать самую грязную работу.
9	Разные цели и интересы подразделений с различными функциями.	К примеру, изготовление блюд требует времени, а официант требует сделать это быстро, рассчитывая на чаевые от клиента.

Для налаживания дисциплины, повышения производительности труда и создания благоприятного психологического климата руководителю необходимо знать межличностные отношения в коллективе.

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в ООО «Каравай»

Организация работы по управлению конфликтами является первым этапом по разрешению конфликтных ситуаций в трудовом коллективе ООО «Каравай».

С целью выяснению восприятия сотрудниками внутриорганизационных процессов предприятия среди сотрудников кафе «Каравай» было проведено анкетирование на выяснение степени удовлетворенности сотрудника условиями труда.

Из наиболее значимых сотрудников рабочих специальностей (барменов, поваров, кухонных рабочих) были отобраны 20 человек для анкетирования. Анкетирование проходило в анонимной форме, чтобы сотрудники не боялись честно отвечать на вопросы анкеты, т.к. ее результаты должны быть известны руководству предприятия.

Каждому сотруднику был предложен список из 14 вопросов. Сотрудник должен был указать степень удовлетворенности по 5 критериям, отметив необходимую оценку среди предложенных.

5* – вполне удовлетворяет;

4* – скорее удовлетворяет, чем нет;

3* – не могу сказать, удовлетворяет или нет;

2* – скорее не удовлетворяет;

1* – совершенно не удовлетворяет;

Результаты анкетирования сотрудников представлены в таблице 4.

Таблица 4

Степени удовлетворенности сотрудника условиями труда

Рассматриваемый вопрос	Степень удовлетворенности, количество ответивших человек
Рассматриваемый вопрос	1*	2*	3*	4*	5*
1. Полезность, нужность Вашей работы	1	4	5	7	3
2. Сам процесс выполняемой работы	1	4	8	5	2
3. Перспективы профессионального и служебного роста	1	5	7	4	3
4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем	2	3	8	6	1
5. Важность и ответственность выполняемой работы	1	5	8	4	2
6. Условия труда (шум, освещенность, температура, чистота и др.)	1	6	9	4	1
7. Надежность места работы, дающая уверенность в завтрашнем дне	3	7	7	3	1
8. Размер оплаты труда	2	6	8	3	1
9. То, насколько эффективно организована работа в целом	2	4	6	5	3
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе	2	5	6	4	3
11. Возможность для проявления самостоятельность и инициативы в работе	1	5	7	4	2
12. Режим работы	2	5	9	4	1
13. Соответствие работы Вашим способностям	0	3	11	4	1
14. Работа как средство достижения успеха в жизни	3	7	5	4	1

Анализ ответов на вопросы анкеты позволяет сделать следующие выводы.

25% сотрудников (5 человек) не удовлетворяет полезность и нужность выполняемой работы, а 50% сотрудников (10 человек) уверены в полезности своей работы.

25% сотрудников (5 человек) не устраивает процесс выполняемой работы, 35% (7 человек) отметили, что процесс работы им нравится.

30% сотрудников (6 человек) не видит перспектив служебного роста, в то время как 35% сотрудников (7 человек) находят их в своей работе.

25% сотрудников (5 человек) считают свою работу неважной, а 35% сотрудников (7 человек) находят ее ответственной.

Условия труда не устраивают 35% сотрудников (7 человек) и вызывают удовлетворение у 20% сотрудников (5 человек).

Надежность места работы не устраивает 50% сотрудников (10 человек), и 20% (4 человека) считают свою работу надежной.

Размер оплаты труда не удовлетворяет 40% сотрудников (8 человек), 20% персонала (4 человека) довольны размером зарплаты.

30% сотрудников (6 человек) считают, что работа организована неэффективно, 40% персонала (8 человек) удовлетворены эффективностью организации работы.

У 35% сотрудников (7 человек) сложные отношения с коллегами, и 35% (7 человек) удовлетворены отношениями с товарищами по работе.

30% сотрудников (6 человек) не видит возможностей для проявления инициативы в работе, в то время, как 30% сотрудников (6 человек) все устраивает.

Режим работы не удовлетворяет 35% сотрудников (7 человек), 20% работников (5 человек) он подходит.

15% сотрудников (3 человека) считают, что выполняемая работа не соответствует их способностям, 25% (5 человек) говорят об обратном.

50% сотрудников (10 человек) не видят работу как средство достижения успеха в жизни, 25% (5 человек) находят, что выполняемая работа позволит им достичь успеха.

В целом можно сказать, что около трети сотрудников не удовлетворены условиями труда. Особенно низкую удовлетворенность вызывают вопросы надежности места работы, размер заработной платы, а также видение работы как средства достижения успеха. Можно сказать, что вопросы надежности места работы связаны в первую очередь с неуверенностью в завтрашнем дне, так как в условиях кризиса значительно снизалась посещаемость кафе, что может способствовать сокращению персонала. То же касается и вопросов заработной платы. Большой процент работников, которые не видят свою работу как средство достижения успеха говорит о том, что они не заинтересованы в длительной работе на данном предприятии, работа для них является скорее временной.

Таким образом, низкая удовлетворенность сотрудниками условиями труда и межличностными отношениями в коллективе, является одной из первопричин конфликтных ситуаций.

Поэтому основные мероприятия по решению конфликтных ситуаций должны быть направлены, в том числе, и на повышение удовлетворенности сотрудниками условиями труда.

Также для выяснения сути конфликтных ситуаций и моделей поведения сотрудников предприятия в этих ситуациях было проведено подробное исследование существующей системы управления конфликтами в организации.

В первую очередь было выяснено, ведется ли фиксация конфликтов на предприятии в каких-либо документах. После того, как обнаружилось, что как таковой фиксации в документах не имеется, анализ проводился путем включенного наблюдении автора в естественные условия.

В процессе деятельности ООО «Каравай» ежедневно возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с серьезными нравственно-психологическими травмами.

На основе анализа конфликтных ситуаций в ООО «Каравай» было выявлено несколько типов конфликтов, разрешение которых возможно различными способами.

Рассмотрим более подробно каждый из выявленных типов конфликта с точки зрения профилактики и разрешения конфликтной ситуации (таблица 5).

Таблица 5

Организационно-управленческие конфликты и основные направления по их предупреждению

Виды конфликтов	Пути профилактики и разрешения конфликтов
Конфликты ценностей, культуры, неудовлетворенных потребностей личности — межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, иррациональные
Культурно-ценностные конфликты из-за различий интересов, ценностных ориентации, культуры, индивидуальных различий людей	Управление организационной культурой. Позитивное поведение.
Конфликты неудовлетворенных потребностей личности из-за невыплаты в срок и в полном объеме заработной платы; низкого уровня мотивации, отсутствия стимулирования груда, недостаточного использования всех организационных форм долгосрочного и краткосрочного мотивационного воздействия на работников	Учитывать потребности людей, применять достаточно эффективные стимулы их мотивации с учетом возможностей самой организации. Комплекс организационных форм мотивационного воздействия. Планирование карьеры. Самореализация на работе, возможности для деловой карьеры, продвижения, роста, здоровья, отдыха и т. п.
Конфликты за власть и статус, лидерство внутри самой организации. Вертикальный конфликт, связанный с иерархией	Методы, связанные с использованием менеджерами своего положения в организации, — убеждение, коалиции, соглашение, требования, обращение к авторитетам, применение санкций. Соблюдение баланса прав и обязанностей между разными уровнями организации. Руководитель организации — лидер.
Конфликт между формальной и неформальной организациями	Управление корпоративной культурой, внимание к деталям реальной жизни в организации. Общие ценности, обряды и т. п.
Функционально-управленческие внутриорганизационные конфликты — вертикальные, горизонтальные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповые, ролевые
Конфликты дефицита ресурсов из-за дефицита ресурсов, их распределения в организации. Всегда на всех чего-то не хватает	Увеличение ресурсов, создание задела в работе, запасов материалов и комплектующих. Гласность и обоснованность в распределении. Стратегическое планирование
Конфликты менеджмента в организации из-за ошибок в планировании, организации, принятии не самых лучших управленческих решений, слабого контроля	Развитие управления, организационные изменения, бенч-маркинг. Сбор и анализ нужной информации. Стратегическое и оперативное планирование. Обогащение работы. Повышение компетентности менеджеров, их квалификации. Организация действенного контроля
Конфликты в сфере финансов из-за злоупотреблений, нарушений действующего законодательства, несвоевременной уплаты налогов государству, субъектам РФ, муниципальным образованиям и др.	Постоянный контроль. Грамотный финансовый менеджмент. Проверки финансово-хозяйственной деятельности, ревизии, внешний аудит
Трудовые конфликты из-за нарушений трудовой и производственной, технологической дисциплины	Четкие правила внутреннего распорядка, удобный режим работы. Контроль. Привлечение посредников, участие профсоюзов
Внутриорганизационные, ролевые конфликты из-за ошибок в практике работы с персоналом, в отборе, повышении квалификации кадров.	Создание и функционирование эффективной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала. Постоянное повышение квалификации менеджеров, всех работников
Коммуникационные информационные конфликты возникают из-за того, что деловое общение в организации, информационные потоки отработаны слабо; постоянно возникает дефицит нужной оперативной информации. Сбои в работе	Использование современных информационных технологий. Подготовка и внедрение информационной управляющей системы. Обучение персонала, повышение квалификации
Инновационные конфликты из-за нововведений по модернизации производства, проведения организационных изменений, реинжиниринга бизнес-процессов и др.	Общение, переговоры, соглашения. Обучение, повышение квалификации. Помощь. Поддержка. Мотивация. Ответственность за качество, программа новых ценностей, новая культура.
*Структурно-функциональные конфликты — горизонтальные, вертикальные, рациональные межгрупповые*
Несоответствие структуры организации решаемым задачам. Различия в целях структурных подразделений и способах достижения целей	Реструктуризация управления. Отработать функциональные связи между структурными подразделениями организации
Конфликт между штабным и линейным персоналом	Для улучшения коммуникаций штабным служащим использовать прием сначала внуши, а потом приказывай. Создание целевых или автономных групп. Общий заместитель или куратор, координатор и др.
Взаимозависимость решаемых задач структурными подразделениями организации, конфликтующими группами. Горизонтальные конфликты целей	Снижение взаимозависимости конфликтующих групп. Дифференциация и автономизация, перераспределение ответственности подразделений организации. Их «разведение» по ресурсам, целям, средствам и т д.
Конфликты неопределенности в сфере полномочий	Отработка нормативных процедур, должностных обязанностей. Делегирование полномочий
*Конфликты с внешней средой*
Конфликты с потребителями из-за низкого качества товаров и услуг, не устраивающего потребителей	Внедрение системы качества
Конфликты с поставщиками, нарушение договорных обязательств	Достоверная информация. Обеспечение правовой защиты
Корпоративные конфликты (корпоративные войны). Слияния и поглощения	Закон. Стабильность персонала

Смотрите также файлы

Трудовые пенсии по инвалидности.pdf

Автоматизация учета капитальных вложений (Характеристика предприятия и его деятельности).pdf

Понятие правонарушения (Понятие правонарушения, его признаки).pdf

Налоговая система РФ и проблемы еe совершенствования (Теоретические основы анализа системы налогообложения).pdf

Анализ деятельности спортивной организации на примере «футбольного клуба Шериф».pdf

Файл: Управление конфликтами в организации: понятие и характеристика.pdf

2.3. Экономическая характеристика предприятия

2.4. Анализ управления конфликтами на предприятии

Глава 3. Разработка рекомендаций по управлению конфликтами в ООО «Каравай»

Смотрите также файлы

Информация

Списки файлов

Дополнительно