Файл: Система управления персоналом в современной организации на примере ООО «СП БИЗНЕС КАР».pdf

- открытого соревнования — чем больше организация стремится к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

- непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала — в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может работать с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

- преемственности кадров.

Необходимость планируемой, целенаправленной политики в области персонала обусловлена тем, что не в любое время можно найти сотрудников с необходимыми знаниями и навыками, а излишний персонал невозможно использовать с полной отдачей.

1.2 Новые аспекты теории и практики управления персоналом

Для раскрытия данного вопроса следует отдельно рассмотреть опыт Японии как пример особого управления человеческими ресурсами. Япония – это особенная страна, непохожая ни на одну другую, и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются и применяются специалистами по научному управлению кадрами в цехах, конторах, магазинах, представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство. Именно в этих звеньях происходит формирование исключительно благоприятной для манипулирования человеческим фактором атмосферы. При этом она создается самопроизвольно, стихийно, как отражение свойств национального характера. ^[5]

Простой перечень этих атрибутов позволяет сразу же установить, на сколько внушителен набор рычагов морального стимулирования персонала, находящийся в распоряжении администрации фирмы. Называют: а) общеэтнические черты – трудолюбие, сильно развитое эстетическое чувство, любовь к природе, приверженность к традициям, склонность к заимствованиям, этноцентризм, практицизм; б) черты группового поведения – дисциплинированность, преданность авторитету, чувство долга; в) обыденно-житейские черты – вежливость, аккуратность, самообладание, бережливость, любознательность. Японский национальный характер воплощает собой редкостную комбинацию преемственности, устойчивости, постоянства с колоссальной адаптивностью к любым, самым резким изменениям внешней среды, с неправдоподобной открытостью любым новым веяниям в любых областях материального и духовного существования. Эксплуатация упомянутых качеств национального характера в интересах эффективного контроля над персоналом сводится главным образом к моделированию в служебной обстановке отношений, типичных для традиционной японской семьи кланового образца, состоящей из нескольких поколений одного рода. Внедрение элементов семейных отношений в управление японскими фирмами создало благоприятные условия для укрепления дисциплины труда, совершенствования межличностных отношений по вертикали и горизонтали и, в конечном счете, для повышения эффективности производства. ^[9]

Управление человеческими ресурсами в Японии проявляется через одну из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом, которую можно назвать «тотальной вовлеченностью». Данное понятие охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников. Именно с позиций преклонения перед трудом воспринимает японский работник строгую дисциплину, жесткий распорядок дня. «Тотальной вовлеченности» соответствует доминирование на японских предприятиях бригадных методов труда. Здесь опять-таки наблюдается заимствование из идей и практики функционирования семей-кланов. Самоотверженная работа всем коллективом, в котором должен был без остатка раствориться каждый его член, неизменно считалась патриотическим долгом, наилучшим средством достижения производственных целей. Работник, пребывая в составе бригады, ощущает себя в привычном «семейном лоне», сразу же мобилизуется на его охрану усердным трудом, более всего страшится подвести коллег некомпетентностью или недостаточным прилежанием. ^[10]

Постоянная и глубокая забота каждого работника об интересах бригады формирует тот фон, на котором в японских компаниях развертывается трудовое соревнование. Но надо подчеркнуть, что целью соревнования является не перевыполнение устанавливаемых заданий, а их скрупулезное выполнение. Необходимо указать на тот факт, что, нацеливая бригады на соблюдение программных наметок, администрация японской фирмы вместе с тем всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов которой в случае нахождения удачных решений является корректировка программ. Львиная доля рационализаторской деятельности приходится на усилия по качественному совершенствованию выпускаемой продукции и неоценимый вклад в это совершенствование вносят специальные группы качества. Второй составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать «доверие». Данным понятием описывается твердая убежденность работников в том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат воздаяние. . ^[18]

Кроме того, в Японии получили большое распространение системы «пожизненного найма» и оплаты по старшинству: главная мотивационная роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных колебаний и прочих факторов, а второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность фирме. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу. При этом вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект. Еще более наглядная ориентация на конкретного работника свойственна системе оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный уровень как бы не учитывает факта профессиональной неподготовленности новичков. ^[4]

Увеличение базисной ставки на основе ежегодных прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

- до обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;

- после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;

- по достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного сознания. ^[5]

Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ НА ООО СП «БИЗНЕС КАР»

2.1 Характеристика предприятия и основные экономические показатели ООО «СП БИЗНЕС КАР»

ООО «СП БИЗНЕС КАР» — компания, в которой работает более 2500 сотрудников. Дилерские центры в шести городах России, учебный центр в Москве работают отлаженно, как часы, благодаря организационной структуре компании.

Вся деятельность компании разбивается на коммерческий и корпоративный блоки. Коммерческий блок — центры продаж и послепродажного обслуживания. Корпоративный блок — подразделения по развитию персонала и компании в целом.

Группа компаний «БИЗНЕС КАР» — владелец крупнейшей сети официальных дилерских центров Тойота и Лексус в Европе.

ГК «БИЗНЕС КАР» более 25-ти лет работает на российском автомобильном рынке, начав свою деятельность с прокатного бизнеса.

Со дня открытия первого автосалона в 1992 году ГК «БИЗНЕС КАР» придерживается принципов, которые привели к успеху ООО «Тойота Мотор». Обширная сеть торгово-технических комплексов — это результат правильного ведения бизнеса, выстроенного по стандартам ООО «Тойота Мотор» и Toyota Tsusho Corporation, материнского предприятия структуры «БИЗНЕС КАР».

В структуру ГК “БИЗНЕС КАР” входит 22 дилерских центра:

4 дилерских центров Лексус в Москве

6 дилерских центров Тойота в Москве

9 дилерских центров Тойота И лексус в регионах России

3 дилерских центра Тойота и Лексус в Казахстане

Компания ООО «СП БИЗНЕС КАР – один из лидеров российского автобизнеса. Компания стремятся стать Дилером № 1 по качеству услуг и эффективности работы в каждом регионе присутствия. В этом помогают профессиональные сотрудники и правильно настроенные бизнес-процессы. Удовлетворенные клиенты — приоритет для компании. Но также не стоит забывать о том, что любая компания — это часть сложного социального организма, и обязанность каждой компании в меру своих сил и возможностей поддерживать здоровье общества. Экологические и благотворительные программы, высокая социальная ответственность — наш вклад в улучшение жизни в России и на Земле».

Преимущества компании

Группа компаний «БИЗНЕС КАР» входит в структуру международного концерна Toyota Tsusho Corporation, а все 22 торгово-технических центра в России и Казахстане являются официальными дилерами автомобилей марок Toyota и Lexus.

Каждый день клиенты дилерских центров ГК «БИЗНЕС КАР» приобретают новые автомобили, автомобили с пробегом, а также проходят сервисное обслуживание по высоким стандартам: это квалифицированный персонал, комфортные клиентские и оборудованные сервисные зоны, программы лояльности и дополнительные услуги. Кроме розничных продаж и послепродажного обслуживания, каждый из дилерских центров ГК «БИЗНЕС КАР» предлагает корпоративные и дипломатические продажи, лизинг, страховые и кредитные программы.

Профессиональный рост и развитие сотрудников —  вот, по нашему мнению, залог успешного бизнеса. Еще в 1996 году в компании был оборудован учебный класс. И сегодня наши сотрудники проходят тренинги, изучают новые технологии, расширяют профессиональные горизонты уже в структуре ACADEMY BUSINESS CAR.

Алексей Терещенко возглавляет компанию "Бизнес кар" с момента ее создания в 1989 году. Она появилась в рамках программы русско-японского экономического сотрудничества как структура по прокату автомобилей. 58% предприятия принадлежали Министерству внешнеэкономических связей, 42% — компании Toyota. В 1990-е "Бизнес кар" начал импортировать японские автомобили, и даже в те смутные годы Терещенко, бывший главный инженер автобазы Министерства Внешнеэкономических связей, не стремился к сверхприбылям, выстраивая прозрачный и стабильный бизнес. В результате к 1997 году Toyota увеличила свою долю в предприятии до 92%. Тогда же Терещенко достались 5% компании. Это уникальный случай: ранее Toyota никогда не "отдавала" долей в "дочках". Японцы не прогадали — сейчас "Бизнес кар" лидирует по финансовым показателям среди всех "дочек" Toyota в мире. "Алексей очень любит свое дело, и это по нему видно",— рассказывает Игорь Пономарев, председатель совета директоров компании Genser.

Терещенко любит не только дилерский бизнес, но и сами автомобили Toyota. "Бизнес кар" — уникальная компания: все крупные дилеры стремятся увеличить количество брэндов, а "Бизнес кар" продолжает продавать только Toyota. Но это не мешает ей активно развиваться. 2007 год оказался особо бурным — компания начала экспансию в регионы, запустила крупный торгово-технический комплекс в Москве, создала подразделение по продажам автомобилей с пробегом.

Правда, по динамике компания отстает от рынка — продажи иномарок в России в 2007 году в натуральном выражении выросли на 60%, а у "Бизнес кар" — на 38%. Выручке компании это не повредило, но со временем уникальное положение может выйти боком. "В будущем им угрожает кит, пока, правда, китенок — Inchcape, который специализируется на продажах Toyota и делает ставку на этот брэнд",— полагает Пономарев. Inchcape, крупный международный публичный холдинг, который недавно вышел на российский рынок, вполне может потеснить "Бизнес кар", на который сейчас приходится около четверти российских продаж Toyota. Борьба будет интересной и тем, что Toyota обычно поддерживает Inchcape, в котором ей принадлежат 5% акций, на новых рынках.

Таблица 1– Основные экономические показатели деятельности ООО «СП БИЗНЕС КАР» за 2017 год.

Данные таблицы 1 позволяют проследить следующие тенденции в развитии юридического лица.
Так, по итогам 2018 г. организацией получена выручка от реализации продукции, работ, услуг в объеме 704 120 млн р., что стало выше показателя предыдущего года на 40 620 млн р., или на 6,12%. Улучшение результата производственно-сбытовой деятельности предприятия в рассматриваемом периоде было обусловлено расширением продаваемого ассортимента, запуска новых позиций.
Вместе с выручкой увеличилась себестоимость продаж на 24 580 млн. р., что составило 104,26%. Это так же связано с открытием новых товарных позиций и увеличением ассортимента.
Валовой доход увеличился на 16 040 млн. р. или на 18,50% больше, чем за аналогичный период предыдущего года, это связано с увеличением себестоимости продаж.
В совокупности вышеуказанные факторы оказали положительные влияние на формирование прибыли от реализации продукции предприятия, объем которой по результатам 2017 г. составил 1 920 млн. руб. и повысился по отношению к результату предыдущего года на 910 тыс. руб. или на 90,09%.
В результате произошло повышение показателей рентабельности продаж и реализованной продукции правда всего на 0,07% процентных пункта.
Размер чистой прибыли в 2017 г., оставшейся в распоряжении предприятия, составил 1 110 млн. против 560 тыс. в 2016 г.
В качестве вывода стоит обратить внимание на следующее. В рассматриваемый период предприятие улучшило свои финансово-экономические показатели по прибыли от реализации, прибыли отчетного периода, а показатель чистой прибыли вырос вдвое и др. Негативных факторов, оказавших влияние на финансовое состояние организации, не оказалось.