Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Понятие, содержание, цели и функции HR-менеджмента).pdf

5) Если организации удается закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития, более длительных периодов, которые отличаются друг от друга ценностными установками и ориентацией организации. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного (семейного) уклада, для следующего - стремление к максимальной формализации, затем – ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее – и стремление к максимальному качеству продукции.

Жизненный цикл любой организации предполагает следующие этапы: формирование организации, развитие, период стабилизации, спад, ликвидация или возрождение. Выделим особенности HR-менеджмента на каждом этапе:

1) Функции по управлению персоналом на первом этапе (формирование) заключаются в следующем:

- построение организационной структуры;

- определение потребности в персонале на ближайшее время, расчет численности персонала;

- формирование управленческой стратегии, планирование кадровых мероприятий;

- разработка и постановка кадрового делопроизводства;

- анализ деятельности (рабочих мест), определение критериев пригодности кандидатов;

- привлечение молодых перспективных профессионалов, информирование потенциальных кандидатов о фирме, установление контактов с рекрутерскими фирмами, подбор менеджеров под конкретные проекты, привлечение друзей, родственников и знакомых.

2) Этап роста (развития). Обычно на этой стадии формируется кадровая служба. Деятельность ее ориентирована на привлечение новых сотрудников, качественную, максимально точную оценку кандидатов, формирование команды управленцев, поддержание определенной организационной культуры и адаптацию сотрудников-новичков. Политика привлечения кандидатов несколько видоизменяется: организовывается конкурсный отбор, подбираются или разрабатываются методы оценки. Идет поиск людей, которые могли бы работать не только с конкретными задачами, но и с проблемами, когда из нескольких вариантов решения необходимо подобрать оптимальный и самому сформулировать задачи.

3) На этапе стабилизации задачами службы персонала являются нормирование труда; оценка эффективности труда; аттестация и обучение персонала; создание системы стимулирования сотрудников.

Здесь есть несколько сложных моментов, на которые необходимо обратить внимание. Так как изменились условия и, соответственно, требования к персоналу, могут возникать противоречия, приводящие к уходу из компании, как правило, ценных сотрудников.

Рассмотрим ситуацию подробнее. На первых этапах жизненного цикла, как мы уже знаем, ценились такие качества, как инициативность, готовность к риску, новаторство, ситуативное принятие решений. Соответственно, критерии оценки работника базировались на этом.

Сложились определенные "правила игры", стереотипы желательного поведения, способы реагирования, методы решения задач.

На третьем этапе эти правила меняются: теперь определяющими являются следование внутренним нормам, способность вписаться в систему,

желательно без излишнего творчества, максимально точное соответствие той роли, которая отводится в коллективе, ведь важно поддерживать равновесие этой системы.

В реальной жизни это чревато тем, что сотрудник не может вовремя уловить и понять, что изменилось.

Или наоборот, он понимает, что происходит, и это его не устраивает, он теряет интерес, чувствует, что не может реализоваться в новых условиях, и уходит из фирмы.

Что можно предпринять? Во-первых, нужно быть готовым к тому, что какой-то процент сотрудников уйдет. Другой вопрос, как сделать так, чтобы этот процесс принес минимальный ущерб организации. Специалисты службы персонала, зная закономерности подобных процессов, могут это регулировать. Необходимо заранее, еще на предыдущем этапе, начать строить систему стимулирования. Сотрудник должен видеть, что у него есть перспективы, ощущать пусть медленный, но рост карьеры, важна система поощрений, премирований, возможность дополнительного обучения (как определенное поощрение и содействие компании в построении личной карьеры). Успешность решения этих проблем зависит от политики руководства и профессионализма сотрудников службы персонала. Вместе с тем нередко компании обращаются к услугам внешних консультантов и консалтинговых фирм, что дает еще больший эффект. Ведь специалистам-консультантам, находящимся вне структуры, многое представляется объективнее, целостнее.

4) Период спада - очень сложное время для организации, это период кризиса. Обычно в это время падают прибыли, предприятие несет убытки, идет сокращение штата работающих.

Но спад не обязательно ведет к ликвидации. Руководство ищет пути преодоления кризиса и возрождения фирмы.

Сокращаются затратные средства, идет поиск предпринимателей, работников, готовых работать в условиях нестабильности, умеющих рисковать, ориентированных на отдаленные цели, идет реорганизация структуры, могут ликвидироваться целые отделы, свертываться программы.

Все это может проводиться как эффективно, так и не эффективно. Важную роль начинает играть профессионал в области антикризисного управления. В зависимости от политики выхода из кризиса строится кадровая политика.

Итак, если предприятие справилось с кризисом, начинается период формирования уже на новом уровне. Это означает, что начинается новый жизненный цикл, новый виток развития, который будет включать в себя и этап роста, и этап стабилизации, и спад. Таких циклов у организации может быть много, каждый раз на более высоком уровне развития.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Бедрягин, А.Н. Модели жизненных циклов организаций / А.Н. Бедрягин // Экономика и управление: проблемы, решения. – М.: 2014. – №9. – С. 59-61.
2. Блюм , М.А., Коробова О.В. HR-менеджмент в системе управления коммерческим предприятием / М.А. Блюм, О.В. Коробова. – Тамбов: ООО «Консалтинговая компания Юком», 2016. – 95 с.
3. Герасимова, В.А. Профессиональная переподготовка кадров – фактор совершенствования системы управления персоналом / В.А. Герасимова // Успехи современной науки и образования. – М.: 2016. – №8. – С. 96 – 98.
4. Джумакулиева, А.Э. Совершенствование стратегии управления персоналом как фактор повышения социальной ответственности / А.Э. Джумакулиева // Успехи современной науки. – М.: 2016. – №9. – С. 74 – 75.
5. Диммиева, А.Р. Анализ существующих моделей жизненного цикла организации / А.Р. Диммиева // Статья в сборнике трудов конференции «Экономика в меняющемся мире». – Казань: 2017. – С. 160-163.
6. Красильникова, Е.В. Взаимосвязь научных концепций в анализе формирования стратегий и развития компании / Е.В. Красильникова // Социально-экономические проблемы современности. – М.: 2017. – С. 187-194.
7. Курочкина, Д.В. Понятие и суть жизненного цикла организации / Д.В. Курочкина // Студенческий форум. – М.: 2018. – № 2 (23). – С. 31-34.
8. Лебедева, Е.А. Управление организацией с помощью жизненных циклов И.К. Адизеса / Е.А. Лебедева // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. – Новосибирск: 2015. – №7. – С. 41-44.
9. Лисова, О.М. Современная реальность HR-менеджмента / О.М. Лисова // Современная наука. – Ростов-на-Дону: 2017. – №3. – С. 89-118.
10. Мохов, А.А. Управление жизненным циклом коммерческих организаций / А.А. Мохов // Вестник университета имени О.Е. Кутафина. – №1 (5). – М.: 2015. – С. 36-41.
11. Новик, А.Г. Развитие HR-менеджмента в Республике Беларусь и за рубежом / А.Г. Новик // Статья в сборнике трудов конференции «Проблемы социально-экономического развития на современном этапе». – Тамбов: 2017. – С. 259-265.
12. Переверзева, С.С. Оперативное управление в системе HR-менеджмента / С.С. Перевезева // Интеграция наук. – М.: 2017. – №10 (14). – С. 52-54.
13. Сазыкина, О.А. Влияние жизненного цикла организации на особенности стратегии кадрового менеджмента / О.А. Сазыкина // Успехи современной науки. – Пенза: 2017. – №3. – С. 119-121.
14. Самородская, Н. Г. Критерии оценки эффективности развития сотрудников / Н. Г. Самородская // Управление развитием персонала. – 2015. – № 4. – С. 9-13.
15. Самородская, Н.Г. О критериях эффективности HR-менеджмента / Н.Г. Самородская // Известия АСОУ. Научный ежегодник. – М.: 2016. – №4. – С. 19-28.
16. Свирса, В.А. Понятие жизненных циклов организации / В.А. Свирса // Проблемы и перспективы современной науки. – Ставрополь: 2016. – №15. – С. 117-120.
17. Семенова, В.В. Особенности комплексной стратегии на каждом этапе жизненного цикла организации / В.В. Семенова // Известия Тульского государственного университета. – Тула: 2016. – № 1-1. – С. 15-19.
18. Синиченко, В.В. Управление сотрудниками как элемент HR-менеджмента / В.В. Синиченко // Статья в сборнике трудов конференции «Подготовка кадров для силовых структур: современные направления и образовательные технологии». – Иркутск: 2016. – С. 181-183.
19. Солнцев, М.А. Проблемы и инструменты повышения качества образовательных услуг в сфере дополнительного профессионального образования авиационного персонала / М. А. Солнцев // Управление развитием персонала. – 2014. – № 3 (39). – С. 31-35.
20. Тихонов, М.Р. Анализ критичности факторов риска организации на различных этапах жизненного цикла организации / М.Р. Тихонов // Статья в сборнике трудов конференции «Менеджмент в социальных и экономических системах». – Пенза: 2016. – С. 71-73.
21. Чекалдин, А.М. Разработка кадровой стратегии организации / А.М. Чекалдин // Инновационное развитие. – М.: 2017. – № 10 (15). – С. 33-34.
22. Черникова, А.Г., Акопян, Д.А. Теория поколений как базис и надстройка HR-менеджмента / А.Г. Черникова, Д.А. Акопян // Вестник ИМСИТ. – Краснодар: 2018. – № 1 (73). – С. 22-26.