Файл: Построение организационных структур (Понятие и значение организационных структур управления).pdf

1. Дивизиональная организационная структура. Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизиональные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы. Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Применяется дивизиональная структура при: увеличении размера фирм (при выходе на новые рынке, при расширении ассортимента продукции), при изменении технологии, при изменении внешних условий (росте конкуренции).

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев:

• По выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация;
• По ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация;
• По обслуживаемым территориям - региональная специализация.

6. Проектная организационная структура. Временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основная функция данной структуры: собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта.

Преимущество проектной организации состоит в возможности концентрировать усилия на решении одной единственной задачи. По завершении работы над проектом команда распускается. Существует несколько типов проектных организаций:

1. Чистые или сводные проектные организации. Когда руководителю проекта полностью подчинены все группы и все выделенные для решения задачи ресурсы. Используется для решение крупномасштабных задач, например, для создания космического корабля или для разработки нового вид оружия.

2. Руководитель является консультантом высшего руководства, и кто-нибудь из вышестоящих менеджеров координирует реализацию проекта в рамках обычной функциональной структуры.

Достоинства:

• Высокая гибкость;
• Сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки:

• Очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• Дробление ресурсов между проектами;
• Сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• Усложнение процесса развития организации как единого целого.

Рисунок 5 - проектная организационная структура

7. Матричная организационная структура. Наиболее широко известный вариант проектной организации, настолько сильно отличается от остальных её типов, что его выделили в отдельную группу. Первыми применили матричные структуры космические фирмы в 50-60х годах. Это соединение проектной и функциональной структур. В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководители проекта обладают линейными полномочиями. Каждая автономная группа создается под цель или проект и пользуется при этом определенной свободой в организа­ции своей работы. Они могут самостоятельно приобретать ресурсы, распределять полученную продукцию, участвовать в организации своего труда. Данная структура используется преимущественно в организациях, где необходимо применять творческие способности для реализации тех или иных проектов.

Достоинства:

• Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;
• Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
• Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
• Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки:

• Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;
• Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Рисунок 6 - Матричная структура управления

1.3 Методы построения организационных структур управления

Выделяют следующие методы построения организационных структур:

1. разделение по функциям

2. разделение по производимой продукции

3. разделение по группам потребителей

4. разделение по этапам производства

5. разделение по рабочим сменам.

6. разделение по географическому положению.

7. комбинированное разделение.

1. Метод разделения по функциям - это формирование управленческой единицы, осуществляемое по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровни всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы. Отделы и службы управления разделяются на следующие отдельные главные группы: технически, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива.

Преимущества метода разделения по функциям следующие:

• Выделение относительной важности каждой управленческой функции;
• Высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.

Недостатками этого метода являются:

• Усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
• Затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;
• Расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.

2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т.д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений.

Основные преимущества этого метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации.

Недостатки метода следующие:

• Независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
• Не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;
• Узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.

3. Метод разделения по группам потребителей. Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Этот метод применяется для формирования управленческих подразделений. Которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, ее производство, реклама, реализация и т.д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих групп, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.

4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь достигается высокая степень непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относят затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.

5. Метод разделения по рабочим сменам. На большинстве производственных предприятиях применяется сменная работа. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Этот метод используется при организации управления производством.

6. Метод разделения по географическому положению. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации.

К преимуществам этого метода относят:

• Организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
• Слаженность и быстрота работы филиала;
• Отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;
• Способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.

7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения ее управленческих функций, расширения масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.

Таким образом, под организационной структурой управления предприятием понимается состав отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством.