Файл: Классификация управленческих решений(Классификация управленческих решений).pdf

Селективный уровень требует инициативы и свободы действий, но в ограниченных пределах. Руководитель оценивает достоинства и недостатки альтернатив и выбирает лучшую. Результаты зависят от способности руководителя выбрать правильное направление действий.

Селективные решения лучше поручать сотрудникам, обладающим необходимым уровнем квалификации с точки зрения теоретической подготовки и практического опыта.

На адаптационном уровне в распоряжении ЛПР имеется набор проверенных схем действий и новые методики. Успех при решении проблемы зависит от инициативы руководителя и способности вы­двигать новые идеи.

Адаптационные решения требуют обширной базы успешно апро­бированных ранее методов, умения оцепить особенности текущей ситуации, сочетать новые идеи и накопленный опыт. Разработчику решения необходимо иметь высокую квалификацию, отличные управленческие способности и достаточно широкие должностные полномочия.

Проблемы, которые решают на инновационном уровне, наиболее сложны и требуют особого внимания. Руководитель должен уметь разобраться в совершенно новой и неизученной проблеме. Инновационные решения предполагают наличие у ЛПР управленческих способностей, профессионализма и опыта, высокого должностного положения.

Таблица 2.

Уровни принятия решений и ключевые навыки

Глава 2. Практическая часть. Решение кейса.

Содержание кейса

ООО «Российские колбасы» в течение 4 лет успешно работает на рынке мясных продуктов. За это время компания развилась из полукустарного производства в холдинг, объединяющий несколько цехов и сбытовых площадок, разбросанных по разным районам крупного областного центра и в его пригородах.

До последнего времени компания занимала прочные позиции в своих традиционных нишах, и сейчас выходит на более широкие рынки: после последних приобретений основными конкурентами предприятие стало считать крупные мясные производства, работающие с крупными оптовыми торговыми базами города и близлежащих областей.

Как и у других отечественных компаний, развитие «Российских колбас» шло чисто предпринимательским способом: мнение генерального директора «давайте попробуем вот это» было главным инструментом стратегического планирования. При этом никаких определенных правил взаимодействия руководителей и сотрудников, правил поведения с клиентами, процедур управления и т. п. до последнего времени не было.

Шаг за шагом компания росла сначала в направлении увеличения объемов выпуска колбас, затем путем приобретения мелких мясных производств компания расширила ассортимент (был налажен выпуск других мясных продуктов высокой степени переработки: колбасы, паштеты, консервы и т. п.). Четкие «правила игры» для распределения собственности и доходов при отношениях между головной и дочерними компаниями были определены с самого начала, поэтому особых проблем при поглощениях не возникало.

Проблемы начались при последующей совместной работе. Головная компания «приводила в порядок» новые приобретения: специалисты головного предприятия модернизировали производство, нанимали необходимых специалистов, обучали персонал, загружали заказами и т. д. После первых нескольких месяцев успешной работы начинались споры о направлениях развития предприятия: руководители «дочек» считали, что все проблемы решены и нужно только наращивать объемы производства, а руководство холдинга полагало необходимым осваивать новые виды продуктов для расширения ассортимента. Эти вопросы решались на совещаниях у генерального директора холдинга, но возникали снова и снова, так как общего понимания деятельности компании не было ни у кого, в том числе у самого директора. В конце концов, это привело к конфликту между руководителями дочерних подразделений и руководством холдинга. Его причиной, как было выяснено, явилось то обстоятельство, что из-за нескольких приобретений в последнее время произошло «размывание» прежней идеи фирмы – выпускать «российские колбасы для российских покупателей».

Решение конфликта потребовало определения перспектив деятельности компании с учетом мнения всех руководителей отдельных производств. Для этого было проведено исследование рынка, которое показало, что со стороны предприятий общественного питания города и области существует неудовлетворенный спрос на качественную мясную продукцию в объеме, как минимум в два раза превышающем производственные возможности холдинга. Это подтвердило предположения о хороших внешних возможностях предприятия и потребовало разработки плана действий.

Вопросы:

1. Какие факторы внешней и внутренней среды наиболее существенно влияют на деятельность предприятия?

2. Какие управленческие решения нужно сделать для решения возникшей проблемы?

1.1 Вопрос 1. Какие факторы внешней и внутренней среды наиболее существенно влияют на деятельность предприятия?

Я считаю, что наиболее существенно на предприятие влияют факторы внешней и внутренней среды такие как:

Внутренняя среда:

Я считаю, что на данном предприятии отсутствует четкая стратегия организации, нет общего понимания направлений деятельности компании ни у кого, в том числе у директора холдинга, стратегическое планирование находится на уровне «давайте попробуем вот это», что, как я считаю, неразумно для такого большого предприятия;

Слабая система управления, я бы даже сказала, её отсутствие, нет четкой позиции руководителя как лидера;

Из-за расхождения мнений руководителя холдинга с руководителями дочерних предприятий и отсутствия четкого стратегического планирования, происходит «размывание» прежней идеи фирмы.

Внешняя среда:

1) Потребители. Неудовлетворенный спрос на хорошую продукцию

2) Важной составляющей внешней среды являются конкуренты. Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет.

3) Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов.

1.2 Вопрос 2. Какие управленческие решения нужно сделать для решения возникшей проблемы?

Я считаю, что для решения возникшей проблемы необходимо принять следующие управленческие решения:

1. Необходимо разработать (усовершенствовать) миссию предприятия; разработать новую общекорпоративную стратегию.
2. Разработать маркетинговую стратегию организации.

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Стратегия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия. В стратегию входят следующие элементы: система целей (миссия, общеорганизационные и специфические цели); приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов; правила осуществления управленческих действий; представление о деятельности конкурентов; внутренние и внешние ограничения; курс и программа действий; ситуационные стратегии и финансовый план.

Я думаю, данной организации подошла бы стратегия дифференциации, которая подразумевает:

- ориентацию на самый широкий круг потребителей;

- целенаправленная рекламная компания для создания системы ценностей у конечного потребителя, организация скидок;

- повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;

- создание качеств продукции, привлекающих потребителя.

Маркетинговая стратегия организации представляет собой программу действий по изучению и обработке рынка. Система целей маркетинговой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей и формировать особую маркетинговую ветвь общего дерева стратегических целей организации. Уже сформулированная конкурентная стратегия (дифференциации) является одновременно и маркетинговой стратегией.

1. Необходимо привлечение посредников

Привлечение в процессе сбыта продукции к работе посредников оказывает большое влияние на увеличение дохода от продаж, что в свою очередь влияет на эффективность работы организации в целом.

Посредник по торговле решает определенный набор функциональных задач (сбыт и его стимулирование, закупки, формирование товарного ассортимента, разукрупнение крупных партий товаров, складирование, транспортировка, финансирование поставок, разделение риска по поставкам, сбор и предоставление информации о рынке, участие в формировании и реализации маркетингового комплекса поставщика и т. п.). В соответствии с выполняемым набором функций и спецификой потребителей оптовики делятся на ряд видов.

Привлечение для реализации производимой продукции посредников по торговле увеличивает эффективность продаж, с учетом того, что товары организации предлагаются клиенту в наиболее удобных районах города наряду с прочими товарами аналогичного назначения, тогда как непосредственно от завода работает только один специализированный магазин при заводе, что не совсем удобно для клиентов в связи с его месторасположением.

Таким образом, привлечение посредников увеличивает показатели по продаже товаров, делая его более доступным и удобным для приобретения покупателю.

Не менее значим этот способ налаживания контактов и решения вопросов с партнерами (прежде всего с потребителями) и для коммуникативной составляющей фирменного маркетинга, так как даже если целью личной продажи является только реализация конкретного продукта покупателю, она всегда несет в себе коммуникативный элемент (в том числе рекламы) как самого продукта и фирмы в целом, так и ее представителя.

Для обеспечения стабилизации работы предприятий комплекса и его устойчивого экономического развития в перспективе требуется решение целого ряда вопросов и, прежде всего, повышения технической и ценовой конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, для увеличения эффективности работы предприятия, требуемо проведение таких мероприятий, как дальнейшее совершенствование работы в области сбыта продукции, а также гибкое реагирование на изменение внешне экономических процессов. Дополнительное стимулирование покупательской активности продукции организации может осуществляться более активными рекламными мероприятиями, работа над которыми ведется не столь активно, сколько это требуется для предприятия.

Заключение

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и есть неотъемлемая часть процесса управления. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решения.