Файл: Управление женским коллективом. (Особенности управления женским персоналом организации ).pdf

Частота конфликтов в мужских и женских коллективах примерно одинакова, однако причины конфликтов различны, и протекают они по-разному. Женщины чаще конфликтуют на личной почве и из-за условий работы (распределения премий, отпусков, графика работы), у мужчин причинами конфликтов чаще выступают производственные проблемы, перспективы роста, неожиданное расширение круга выполняемых обязанностей. Конфликты в мужских коллективах протекают открыто: как вызов, протест против лидера, иерархии или нарушения правил игры. В женских — более скрыто, с использованием сплетен, злословия, мелких пакостей за спиной, что, конечно, сказывается на эффективности работы коллектива в целом. Поэтому руководителю женского коллектива не стоит обольщаться отсутствием открытых конфликтов. Необходимо следить за психологической атмосферой в коллективе и твердо пресекать распространение слухов и сплетен.

2.2. Объект, цели, этапы и методы исследования

Изучив и проанализировав литературу по исследуемой нами проблеме, мы выдвинули предположение о том, что управление женским персоналом организации будет эффективным при наличии в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении материальной и моральной мотивации сотрудниц.

Для проверки гипотезы мы разработали программу экспериментального исследования.

Программа эксперимента:

Цель исследования: выявить профессиональные проблемы и проблемы организационной коммуникации женского персонала и методы их решения.

Запланированный эксперимент состоял из основных этапов:

1. Изучение эффективности общения и эмоциональной устойчивости женского персонала организации.
2. Выявление профессиональных проблем и проблем горизонтальных коммуникативных отношений, существующих в коллективе.
3. Разработка рекомендаций по улучшению мотивации и коммуникативных отношений среди персонала организации.

Объект исследования:

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000) не зависящую от результатов их работы. Отдельно для каждого магазина задается минимальный план продаж. При условии его выполнения прибавляется дополнительная сумма – 4% от выручки сверх плана, которая распределяется на всех сотрудников торговой точки.

В процессе исследования использовался и прямой метод, такой как наблюдение

2.3. Выявление профессиональных проблем и пути их решения.

Нами выбраны для изучения горизонтальные коммуникативные отношения, так как именно в формальном и неформальном общении персонала одного иерархического уровня формируется производственный климат коллектива, от состояния которого зависит успешность производства.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.

• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.

• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.

• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Известно, что удовлетворенность работой складывается из соотношения мотивирующих и поддерживающих факторов.

Можно предположить, что для специалистов данной категории важны следующие факторы, которые необходимо учитывать при разработке систем мотивации, а именно:

  Поддерживающие факторы:

• адекватная заработная плата («в рынке»);
• нормальные условия труда;
• наличие специального оборудования, необходимого для работы;
• обеспечение безопасности рабочего места.

Мотивирующие факторы:

• Признание достижений (премиальные системы как материальная сторона мотивации; если рассматривать нематериальную сторону, то имеется в виду признание не в смысле общественного признания, а признание соблюдения регламентов, инструкций – признание отсутствия нарушений);
• Наличие четко определенной ответственности и полномочий (соответствие реальных должностных обязанностей с должностной инструкцией);
• И, как и для любых других, сравнительно средне оплачиваемых категорий персонала – наличие равнодоступного социального пакета.

Факторы улучшения работы:

• Разработка регламентов работы продавцов с клиентами;
• Разработать более доступную форму регламентов для сотрудников магазина;
• Выявить источник слухов, напомнить, что задача каждого сотрудника качественно выполнять свои обязанности (за повторное нарушение, применение дисциплинарного взыскания с нарушителя, вплоть до увольнения);
• Повышать заработную плату не только отдельным работникам магазина, а всему коллективу за отличную командную работу (если один сотрудник не справляется со своими обязанностями и не работает над своими ошибками, то наказывается весь коллектив и не получает надбавку к зарплате).

Предлагаем использовать в работу с персоналом следующие мотивирующие факторы:

1. Моральные методы мотивации. 

1.1. Личное общение

• Фактор внимания и защиты со стороны отдела по работе с персоналом – есть с кем пообщаться, есть на ком проверить свои идеи, есть кому «поплакаться в жилетку » и  попросить  защиты;
• Фактор сопричастности – близость к центру принятия решения, опережающая информация  и обладание  конфиденциальной  информацией существенно  повышают  статус  работника;
• Фактор «своего парня» – с таким  руководителем  хочется  работать, его  хочется поддерживать  и  неприлично  обманывать; (Руководитель  несколько  раз  в  день  обходит  подразделение, утром – приветствие,  это  мотивирует   работать  без  опозданий, вечером или  в  течение  дня – неформальное общение и поддержка.)   Это дает   эмоциональный подъем и благодарность предприятию.)

1.2. Похвала перед лицом коллег – призыв к общественному признанию заслуг работника: применяется на корпоративных мероприятиях – праздник «Новый Год» и «8 марта» (2 раза в год)

• Фактор статуса – если работника публично похвалили, то значит, этот работник получает моральное право на некую лидирующую позицию;
• Фактор команды – тот, кого поощрили публично, начинает себя чувствовать членом «команды», у него появляется чувство ответственности  за  общий  результат;
• Фактор целеполагания – публичная похвала, фактически,  является  отражением  целей  руководителя, показывает  работникам   «линию  партии  и  правительства».

2. Материальные стимулы:

Оплата труда (премирование за добросовестную работу примерно на 10 % -15 % от оклада).

3. Дополнительные льготы: (соцпакет)

• Медицинское страхование (медицинская страховка на 1000 рублей в год, оплата  прививок от гриппа и от клещевого энцефалита, предоставление  РОФЭС – диагностики 1 раз в год).
• Доставка транспортом  Компании  или  частичная компенсация  расходов  на  проезд
• Частичная компенсация оплаты питания (50%). Организация  питания в столовой  предприятия.
• Отпускные льготы для  детей (частичная  оплата летнего отдыха  детей, 50 % стоимости путевки, но не более определенной суммы)
• Возможность получения беспроцентные ссуды   на  один год (на  приобретение  ТНП  или  путевки).
• Частичная компенсация на  содержание детей  от 0 до 7 лет в  ДДУ.
• Новогодние подарки детям до 14 лет.
• Социальные выплаты  к  юбилеям, свадьбам, или  по  поводу  рождения  ребенка
• Подарки ко Дню  рождения  сотрудника, 8 марта.
• Предоставление в день рождения 4 часов отгула для сотрудника.
• Предоставление детского дня раз в месяц для женщин, имеющих детей до 14 лет.

4. Мотивирование непосредственно процесса труда:

• Ощущение незаменимости сотрудника. Узнаваемость постоянными клиентами.
• Хорошее рабочее окружение.
• Максимальная комплектация рабочего места.
• Оборудование комнаты отдыха.
• Возможность профессионального роста.
• Возможность самостоятельно выбирать график круглосуточных смен и отпуска. (При составлении графика отпусков данным работникам предоставляется приоритетное право выбора времени отпуска, устанавливают очередность только между собой, т.е. определяют в мини- группе.)
• Предоставление возможности пройти обучение на открытых тренингах и компьютерных курсах.

В целях улучшения коммуникативных установок коллектива руководителю необходимо:

1. формировать новую культуру деловых взаимодействий в коллективе, что означает разработку норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного принятия и понимания другой точки зрения, в том числе и критической. Эта задача решается непосредственно руководителем: он сам демонстрирует объективный стиль в управлении, ко всем сотрудникам относится соответственно результатам их работы, не выделяет “фаворитов”, поддерживает конструктивного критика, не раздражается, не кричит и всегда сохраняет бодрое состояние духа.
2. учитывать психологическую совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей. Другими словами, если в профессиональном плане людям приходится вести дискуссии и спорить, то в личностном плане они должны быть хорошо совместимы между собой.
3. Третья задача, которая встает перед руководителем, связана с его умением эффективно управлять деловой конкуренцией.

Эмоциональная “разгрузка” активной и успешной команды периодически необходима. Люди должны иметь возможность “выпустить пар”, желательно в непроизводственных и “безопасных” условиях. Накапливающаяся раздражительность и психологическая усталость от общения друг с другом никуда не исчезает, и будет значительно лучше, если эмоциональные разрядки будут происходить не на работе, а в другом месте.

Выводы

В ходе экспериментального исследования нами был исследован женский персонал линейных железнодорожных касс г. Новокузнецка. В целях формирования положительных установок в профессиональной деятельности и организационной коммуникации нами изучены такие характеристики как эффективность общения и уровень эмоциональной устойчивости, а также психологический климат коллектива и стратегии, применяемые сотрудниками при разрешении конфликтных ситуаций.

Нами отмечены недостаточная сформированность данных характеристик, а также выявлены отдельные коммуникационные проблемы,  существующие в коллективе, как-то наличие конфликтов в общении, высокая эмоциональная тревожность, недовольство условиями труда и слабой  поддержкой мотивации труда сотрудников со стороны руководства предприятия.

Однако в целом мы можем говорить о движении коллектива к консолидации или сплоченности. Факторами такой сплоченности выступают сходство между сотрудниками во взглядах, ценностях и интересах, а также наличие в группе условий и возможностей для реализации интересов, и целей всех ее членов. Персонал отличается устойчивыми неформальными отношениями и стабильной групповой динамикой, низкой текучестью, хорошей психологической атмосферой, положительными взаимными оценками людей.

Нами были разработаны рекомендации по повышению мотивации работников и улучшению организационной коммуникации в коллективе.

В качестве одного из методов решения заявленных проблем мы рекомендуем провести в коллективе в ближайшее время тренинг коммуникативных умений. Коммуникативный тренинг поможет решить задачу формирования положительных коммуникативных установок и эмоциональной гибкости личности сотрудниц коллектива.

Необходимо чтобы тренинг проходил в живописном месте, в выходные дни. Кроме того, для неформального общения должно быть выделено свободное время, большим плюсом будет разработанная участниками тренинга культурная или любая другая развлекательная программа. В результате проведения тренинга сотрудники не только получат коммуникативные знания и умения, но и смогут восстановить или поддержать на высоком уровне положительную атмосферу в коллективе.