Файл: Формы проявления девиантного поведения в организации (Понятие, сущность, факторы и формы проявления девиантного поведения в организации.).pdf

Отсутствие социальной солидарности – достаточно типичный и сильный фактор при «ослиной» работе. Чем больше менеджеры контролируют работы, выполняемые «ослами», используя обычные методы увеличения ограничений и усиления правил, тем больше снижается эффективность. Схемы по увеличению автономности и интереса к работе за счет расширения работ, обогащения работы, ротации действуют лучше альтернатив, особенно связанных с развитием перспектив продвижения и мерами по повышению безопасности труда.

«Волчьи стаи»(сильные правила/классификация; сильное вовлечение в группу). Они практикуют групповое воровство, которое осуществляется в хорошо организованных и стратифицированных бандах. Традиционно в качестве примера называют бригады докеров с их иерархией, порядками и внутреннем контролем, основанным на принципах группового труда, требующего выполнения задач при условии разделения и кооперации труда. Многие ремонтно-эксплуатационные и строительные бригады являются примером «волчьих стай». Воруя или потворствуя другим девиациям, они действуют в соответствии с установленными правилами, в которых оговорены ограничения и четко определено разделение труда. Поэтому в отличие от одиночек-«ослов», у них предполагается обучение технике и практике отклонений. Как волки в реальной жизни, они знают, кто является их лидером, а кто ведомым, используют внутреннюю организацию для наказания и вознаграждения отклонений внутри стаи (особенно тех, которые выходят за рамки установленных группой пределов) и проявляют сильную преданность группе, часто сопротивляются переменам и инновациям.

Волчьи стаи применяют санкции против своих членов, начиная с подшучивания, через высмеивание, вплоть до изгнания;

«Стервятники» (слабые правила/классификация; сильное вовлечение в группу).

Они тоже основываются на командах, но их команды, в отличие от «волчьих стай», минимально дифференцированы по рангам или функциям. К «стервятникам» относятся путешествующие агенты по продаже, равно как и прислуга, которые объединены как бы наличием общей базы – работой на одного непосредственного начальника. К «стервятникам» относятся и водители такси (особенно работающие в одном таксопарке), а также официанты поездов и пассажирских морских лайнеров. Они зависят от информации и нуждаются в поддержке со стороны коллег и группы, но в то же время имеют собственные интересы. Отсутствие роли признанного лидера, которое является следствием слабой классификации обязанностей и парадоксальной комбинации конкуренции и потребности в кооперации, приводит «стервятников» к сложностям в разрешении их споров и делает их, в частности, субъектами слухов и выбора в качестве «козлов отпущения». Группировки «стервятников», как правило, нестабильны как в части их состава, так и в части поведения, которое склонно быть беспокойным.

---

В работе «стервятников» поведение не является противодействующим (как в работе «ослов») или творческим (как у индивидуалистов - «ястребов»), а зависит от изменяющихся возможностей, предоставляемых менеджментом. Ускорение темпа, увеличение веса, изменение цены или намерений не имеют тенденции восприниматься как враждебные, как было бы в случае с «волчьей стаей». Наоборот, изменения предоставляют работникам определенные шансы. Они «скачут» в нестабильной системе, которая постоянно противодействует и пугает тем, что сбросит их.

Явный сговор подобного рода между работниками и менеджментом нижнего уровня довольно типичен среди «стервятников», особенно тогда, когда жертвы находятся вне фирмы. Довольно часто имеют место девиации, улаживаемые посредством тайного сговора высших менеджеров до тех пор, пока предмет не становится видимым, что еще более усугубляет присущую «стервятникам» неустойчивость положения.

1.6 Анализ зарубежного опыта девиантного поведения персонала.

Девиантное поведения персонала является проблемным как в российских, так и в зарубежных компаниях. Каждый второй руководитель хочет видеть в своей организации правильных и благонадежных сотрудников, которые будут соответствовать предъявляемой квалификации и навыкам.
Факторы способствующие росту девиантности в организации:
- несправедливая оплата за труд и недооценка сотрудника, в подобных
ситуациях персонал восстанавливает справедливость с помощью хищений,
приписоки т. п.;

1) непонятность в правах собственности, такое может подтолкнуть на
девиантные действия топ-менеджеров;

2) неясная система учета;

3) отсутствие или низкое качество должностной инструкции;

4) необоснованная система отбора и аттестации персонала.
Отклоняющему поведению или как его еще называют девиантному
поведению, в большей степени содействует атмосфера отрешенности, которая в последние время окрепла в организациях в России. Также содействует огромный разрыв в заработной плате между руководством и простым персоналом. В организациях в США выделяются три основные предпосылки корыстных действий:

1. личные качества людей;
2. внешние обстоятельства;
3. возможности для преступных действий.
   Для предотвращения экономических преступлений в США в организациях специалисты рекомендуют:

---

1) усовершенствование систем отбора и оценки персонала, собирание
необходимой информации о кандидатах, оценку не только деловых, но и моральных качеств;

2) упрощение организационных структур;

3) совершенствование систем учета;

4) дублирование и контроль бухгалтерских операций;

5) организацию систем внутреннего аудита.
Данные меры не сильно отличаются от тех, которые используют в России.
В организациях в США распространен метод предотвращения девиантного
поведения персонала путем повышение оплаты труда до так называемого
эффективного уровня, который, как правило, превышает уровень оплаты у
конкурентов, т. е. рыночный уровень. Такая модель стимулирования совершенно незамысловата и довольно примитивно, так думать о поведении человека. Ведь честность не продается и не покупается. Люди, у которых нет совести, которые склонны к корысти, любостяжанию и авантюризму захотят получить доход не один раз, то есть и от вас и от фирмы конкурента. Такой вывод можно подтвердить известным примером о разоблачении агентов, которые работали в разведки не только на свою страну, но и на враждующую с ней.

Самая действующая модель борьбы с девиантным поведением персонала используется в системах «пожизненного найма» в фирмах в Японии. Ведь для сотрудников данных фирм увольнение, а именно так там борются с отклонением от норм поведением, означает значительное снижение
материального и статусного уровня. Как говорят Милгром и Роберте, на рынке труда Японии господствуют молодые люди, у которых нет опыта работы по найму. Поэтому они считают, что предложение труда от человека в возрасте 30—50 лет вызывает настороженное отношение в отделе персонала японского предприятия.

Правительству Японии удается поддерживать один из самых низких среди развитых стран мира уровней девиантного поведения. Ведь страны Запада в основном не обладают излишней агрессивностью девиантов.
Был проведен эксперимент несколькими учеными. Они поместили группу
менеджеров из США, Японии и Германии в одно помещение в одинаковые
условия. За их поведением на определенные ситуации следила скрытая камера.
Ситуация первая. Актер, игравший роль менеджера данной компании, в
которой американцы японцы и немцы должны были реализовать проект,
пришел на работу в нетрезвом виде. Американцы сразу же отказались с ним
работать. Японцы оставались невозмутимыми до конца, пока их руководитель не указал им на бутылку спиртного, которая торчала из портфеля менеджера. Немцы стали волноваться, что его могут уволить с работы, если они поднимут шум.

---

Ситуация вторая. Все тот же актер-менеджер, сел за стол, на котором
лежали чертежи, и макеты проекта достал сигареты и закурил. Японцы, не
желавшие нарушать гармонию, предпочли молчать. Немцы сначала устроили
совещание и только потом выразили недовольство, а американцы стали курить вместе подвыпившим менеджеров. Ситуация три. Когда из кабинета, где сидела наша группа испытуемых, вышли все члены руководства компании, наш актер-менеджер стал воровать мелкие канцелярские принадлежности (ручки, стикеры, степлер, ножницы и
т.д.). Американцы радостно последовали его примеру. Немцы воровать не
стали, а японцы не только не стали воровать, но еще и сообщили о
случившемся руководству компании.

Рассмотрев зарубежный опыт, хочется подчеркнуть. В каждой
стране разный уровень девиации поведения персонала. В большей степени это зависит от менталитета страны. Наиболее интересный опыт, по моему мнению, это в Японии с их менталитетом, тем как они дорожат своей работой и репутацией, их пожизненным наймом, в организации девиантное поведение сводится к минимуму. Им не присуще хамство, воровство у организации, мошенничество и раскрытие коммерческой тайны. Для того чтобы избежать всего этого они создают благоприятные условия для своих сотрудников.

Глава 2. План разрешения ситуации на основе Кейса «Уникальный специалист».

После прочтения кейса. «На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти".

---

По тексту, представленному в кейсе, можно сделать вывод что, в целом проблема, кажется не столь уж необычной и сложной. С такой ситуацией встречаются многие руководители и на многих предприятиях. Но происходит это, чаще всего, в небольших организациях и там, где руководство все еще не может отказаться от своего рода персонификации проблемы.

У каждого управленческого решения есть своя цена. Есть она и у "решения" оставить всё, как есть - это стоимость простоя всего цеха на время отсутствия супер-специалиста. Соответственно эту цену надо сравнить с ценой других решений и выбирать наиболее приемлемое - а выбирать есть из чего:

План 1. Найм ещё одного такого специалиста, например, его перекупка у конкурентов (это решение заодно и им создаст дополнительные проблемы) или поиск через не стандартные каналы (возможно такой супер-специалист сейчас работает не по специальности в соседнем городе из-за банкротства их градообразующего предприятия и только мечтает о вашем предложении - разумеется, что относиться к работе у вас он будет по-другом);

План 2. Найм нескольких менее редких сотрудников с меньшей квалификации в сумме закрывающих потребность в супер-специалисте (это решение связано с потерями на организационные вопросы, но в итоге может оказаться значительно дешевле текущего положения дел и при этом единственно приемлемым из всех предложенных из-за специфики ситуации);

План 3. Найм сотрудника с меньшей квалификацией и его обучение до уровня супер-специалиста (это решение хорошо тем, что оно - наименее затратное из всех, а также тем, что ещё до завершения обучения даст свои плоды, так как супер-специалист будет чувствовать дыхание в спину, а его "чудачества" будут каждый раз проверкой на состоятельность его ученика, который в этих ситуациях будет вынужден тренировать навыки самостоятельной полноценной работы на месте Фёдора Иванова) - это решение можно совместить с решением №2, ставя в заместители с соответствующей компенсацией самого лучшего из вновь нанятых, - это будет стимулировать и учеников активно осваивать компетенции супер-специалиста, а не потихоньку делать свой объём работы;

План 4. Автоматизация - сейчас многие вещи, которые раньше делал человек, могут делать автоматы (в Японии есть целый завод, обслуживаемый несколькими сотрудниками) – стоит узнать, нет ли автоматизированной замены вашему супер-специалисту (возможно в результате реализации этого решения получится ещё и снизить затраты на единицу продукции);

---