Файл: Теоретические аспекты трудовой мотивации менеджеров и сотрудников по В.И. Герчикову.pdf

Зато он удобен: ему можно поручить работу, на которую не согласятся работники других типов мотивации; он выступает за уравнительность и согласен на достаточно низкий заработок, лишь бы никто другой не получал существенно больше; он чрезвычайно зависим от руководителя и принимает эту зависимость как должное. Кроме того, работник с избегательной мотивацией – единственный, по отношению к которому административный стиль управления может быть эффективным, а потому оправданным.

Помимо этого, он разработал тест Motype, который позволяет отнести человека к тому или иному типу. Правда, чистые типажи в природе встречаются редко — в каждом из нас в определенном соотношении пересекаются два, а то и более видов трудовой мотивации. Этот тест включает 18 вопросов с возможностью множественного выбора и диагностирует степень выраженности каждого из пяти базовых типов мотивации.

Модель Герчикова можно использовать как минимум в двух направлениях. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений. Кроме того, каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает.

Знание мотивационной структуры В.И.Герчикова помогает лучше решать две группы вопросов:

1. Оценка карьерных ориентаций различных групп персонала, разработка и организация выполнения индивидуальных планов карьерного развития в соответствии с личными намерениями работников и целями компании
2. Выбор форм и видов обучения и повышения квалификации персонал

Таблица 2

Так же, знание особенностей трудовых мотиваций позволяет лучше высветить проблематику взаимоотношений в коллективе и лидерских данных людей.

Таблица 3

1.3. Методология применения теории В. Герчикова.

Концепция Владимира Герчикова разрушила миф, утверждающий, что деньги являются главным инструментом мотивации и средством решения всех проблем. Деньги мотивируют лишь сотрудников «инструментального» типа, а простое повышение зарплаты, например «люмпенам», ни к чему хорошему кроме дополнительных расходов не приведет. Их может заставить работать только страх и поэтому многие руководители с успехом применяют разные системы наказаний и штрафы.

Таблица 4. Оплата труда работников с различными типами мотивации

Таблица 5. Методы стимулирования сотрудников, относящихся к различным типам трудовой мотивации

Знание мотивационного типа сотрудника дает работодателю ответ на два вопроса: что человек хочет получить за работу, и как он ее будет делать. Однако понять, сотрудник какого типа будет полезен компании не так-то просто.

Более или менее ясно только с люмпенами — они не нужны практически никому, за исключением компаний с командно-административным стилем управления. 

Сложнее всего с управленцами — чтобы определить, какой мотивационный тип подходит для конкретной руководящей позиции, нужно оценить два фактора: будет ли у менеджера собственный бюджет, а также стоит ли над ним другой босс, который способен вмешиваться в его работу.

Таблица 6. Предпочтительные типы мотивации при расстановке персонала

Вывод к 1 главе

Что же представляет собой мотивация? Для руководства - это система действий, позволяющая управлять персоналом так, чтобы максимально использовать трудовой потенциал каждого сотрудника. Что касается работника, мотивация для него - достоинства, которые отличают конкретную компанию от всех остальных и вызывают желание трудиться именно в ней. То есть следует говорить о факторах, заставляющих человека трудиться с целью достижения определенного результата для компании в целом и для себя лично.

Потребности - это важнейшие предпосылки мотивации. В основе мотивации труда лежат не только наиболее значимые для работника потребности, но и то, в какой степени работник имеет возможность их удовлетворять, работая в данной компании, какие перспективы их удовлетворения он видит в будущем. Если стимулирование, направленное на персонал, не учитывает существенные различия между пятью типами, то оно где-то попадает в цель, где-то бьет мимо нее, где-то ей противоречит. Задача управления состоит в таком воздействии стимулами на потребности, которое бы вызывало целесообразное для организации трудовое законодательство. Посредством стимулирования достигается соединения личных потребностей и интересов и целей организации. Но для такого соединения необходимо не только соответствие стимулирования целям организации, но и совмещение системы стимулов со структурой потребностей. Иначе говоря, между стимулом и ожидаемым действием стоит третье звено - восприятие индивидумом каждого стимула через структуру своих потребностей. Стимул должен быть расчитан не только на индивидуальыне потребности работника, но и на восприятие его группой, в том числе и через систему взаимооценок внутри ее.

Глава 2. Особенности применения трудовой мотивации В.Герчикова на примере

Типы сотрудников организации в соответствии с теорией В. Герчикова

Каждый человек с точки зрения теста В.И. Герчикова представляет собой сочетание в определенных пропорциях пяти типов мотивации.

В чистом виде типы мотивации встречаются редко. Как правило, сочетаются как минимум два типа, но определение доминирующего мотива позволит эффективнее выстроить оптимальную систему стимулов. Использование данной методики так же возможно при отборе кандидатов наиболее близких к организации трудовой деятельности на предприятии.

Цель диагностики трудовой мотивации В.И. Герчикова: определить тип мотивации работника для эффективного стимулирования, чтобы повысить производительность труда и достичь целей и задач организации. Методика предназначена для применения в организациях со сниженной производительностью труда, ведь именно для решения данной проблемы В.И. Герчиков создал свою методику выявления трудовых мотивов. Приведем пример использования методики «Диагностика трудовых мотивов» В.И. Герчикова в компании PAC GROUP.

Конкурирующая ей фирма того же профиля успешно провела оптимизацию производства: число сотрудников сократилось на 30%, а результаты работы улучшились на 40%. Этому способствовало то, что в фирме укрепили систему мотивации – улучшили соцпакет, увеличили премии. Не желая уступать конкурентам, компания сделала то же самое. Однако ее показатели выросли лишь на 9%. Именно эти сотрудники выдали впечатляющие результаты (на 40% выше прежних), а остальные 80% работников улучшили свои показатели лишь на 1%. Получается, соцпакет, дополненный новыми льготами и услугами, а также более высокий процент премиальных мотивировали не всех. Тогда встали вопросы: почему у конкурентов все прошло удачнее и почему им удалось мотивировать не только отдельную группу сотрудников, а их подавляющее большинство? Оказалось, что HR-департамент провел сложную работу в подразделениях и выявил, что мотивирует каждого конкретного сотрудника.

Тогда, для того, чтобы провести работу в подразделениях и подобрать индивидуальную мотивацию к сотрудникам директор по персоналу компании PAC GROUP решил, что если определить, к какому мотивационному типу относится кандидат, и, определив его мотивы, компания избавится от лишних расходов на стимулы. На стадии отбора HR-менеджеры, определив типы кандидатов по теории В.И. Герчикова, могут отсеивать и выбирать претендентов, которые подходят для конкретной должности.

Предложения по совершенствованию трудовой мотивации менеджеров и сотрудников.

Вознаграждение, и в частности заработная плата, представляют собой  в большинстве случаев один из самых значительных аспектов в мотивации персонала. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, сотрудник соглашается и на получение определенного вознаграждения за это.  Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценностей и убеждений сотрудников.

Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая льготы для работников:

- признание ценности работника для организации,

- предоставление ему творческой свободы,

- применение программы обогащения труда и ротации кадров,

- использование скользящего графика, неполная рабочая неделя,

- предоставление возможности трудиться как на рабочем месте, так и дома,

- устанавление работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают,

- предоставление средств для проведения отдыха и досуга, обеспечивание бесплатными путёвками, выдача кредита на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Повышение зарплаты в целях действенности стимулирования должно быть ощутимым, состоять как минимум из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Выводы по главе 2