Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 320
Скачиваний: 3
ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО "ЛИЛИЯ +"
2.1 Общая информация об ООО "Лилия +"
Аптечная сеть ООО "Лилия +" была основана в Санкт-Петербурге в 1993 году командой молодых докторов, следящих за последними достижениями в области медицины и разработками инновационных препаратов. Поэтому все новинки фармацевтической промышленности и по сей день сразу появляются в сети аптек «Лилия».
ООО ООО "Лилия +" является учреждением здравоохранения. В своей деятельности аптека руководствуется действующим законодательством России, решениями приказами и распоряжениями, Положением про аптеку ООО "Лилия +".
Основной задачей аптеки является обеспечение населения, учреждений здравоохранения, других учреждений, предприятий, организаций лекарственными средствами собственного и промышленного производства, предметами санитарии и гигиены, ухода за больными, перевязочными материалами, деззасобами и другими предметами аптечного ассортимента.
ООО "Лилия +" согласно основных задач занимается:
1. Изготовление лекарства по рецептам врачей.
2. Обеспечивает наличие широкого ассортимента лекарственных средств и товаров медицинского назначения, препаратов парафармации.
3. Осуществляет реализацию лекарственных средств по рецептам и без рецептов врачей, других товаров аптечного ассортимента, а также отпуск лекарств по рецептам врачей льготным категориям населения согласно действующему законодательству.
4. Обеспечивает надлежащее хранение лекарственных средств.
5. Осуществляет входной контроль и обеспечивает высокое качество лекарственных средств.
6. Обеспечивает соблюдение требований санитарного режима согласно действующему законодательству.
7. Обеспечивает оказание первой доврачебной помощи
ООО "Лилия +" сегодня – это стабильно развивающаяся компания, представляющая собой сеть из 17 универсальных аптек, расположенных в разных уголках города. Ассортимент каждой аптеки включает в себя более 10 тысяч наименований.[4]
В аптеках ООО "Лилия +" работают только высококвалифицированные специалисты, которые всегда готовы предоставить профессиональную консультацию [5].
Важно отметить, что ООО "Лилия +" позиционируется именно как сеть аптек, что в настоящее время стало более популярным на рынке фармацевтических продуктов.[6]
2.2 Организационная структура ООО "Лилия +"
Как уже говорилось выше, в сеть «Лилия» в настоящий момент входят 17 аптек, управляемых централизовано. Обобщенная структура управления изображена на рисунке 3. Все службы разделены по функциональному принципу и подчиняются генеральному директору. Таким образом, все стратегическое планирование осуществляется централизовано. Директора каждой из аптек сети подчиняются коммерческому директору.
Генеральный директор
Коммерческий директор
Финансовый директор
Отдел
закупок
Отдел маркетинга
Отдел IT
Директора
аптек
Отдел персонала
Бухгалтерия
Рисунок 3- Структура управления ООО "Лилия +"
Организация кадровой политики на предприятии ООО "Лилия +" формируется в соответствии с правилами внутреннего распорядка.
Аптека является базой для проведения производственной практики учащихся фармацевтических училищ, студентов высших фармацевтических учебных, для прохождения интернатуры провизорами - интернами.
Работу аптеки организует заведующий аптекой. Заведующий аптекой назначается на работу и освобождается Генеральным директором ООО "Лилия +" согласно действующему законодательству. Заместители заведующего назначены на должности Генеральным директором ООО "Лилия +". Заместители заведующего аптекой осуществляют свою деятельность и несут ответственность согласно распределению обязанностей, определенных заведующим аптекой. Заведующие отделами и руководители структурных подразделений назначаются на должности Генеральным директором ООО "Лилия +", организуют производственную деятельность отдела и несут ответственность за работу отдела.
Контроль за работой аптеки осуществляют ревизионная комиссия и другие государственные организации и учреждения, которые имеют на это право согласно действующему законодательству.
Работники ООО "Лилия +" по характеру участия в операционном процессе распределяются на работников основной деятельности, занятых непосредственно продажей продукции, и непроизводственный персонал, занятый в обслуживающих хозяйствах.
К работникам основной деятельности на ООО "Лилия +" относят такие категории работников: рабочие, ученики, инженерно-технический персонал, служащие ¬ сии, младший обслуживающий персонал и персонал охраны.
Сокращение работников является негативным фактором при достижении запланированного объема операционной деятельности с меньшим количеством работников. Слишком большая текучесть рабочих на ООО "Лилия +" влечет дополнительные расходы на подготовку и переподготовку новых рабочих, снижает на время производительность труда не только новых рабочих, осваивающих новые условия труда, но и тех, которые освобождаются и требуют определенного времени для поисков новой работы.
Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Таким образом, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления кадровой работой. Для того чтобы оценить степень ее эффективности необходимо провести тщательный анализ.
Кадровую политику на ООО "Лилия +" проводит администратор, который имеет право вносить предложения по совершенствованию системы управления персоналом.
Он обязан знать: законодательные и нормативные акты по вопросам трудового законодательства, методы работы с персоналом, средства подбора персонала. Он ведет кадровое делопроизводство по бумажным и электронным документам.
Исходя из теории Врума-Йеттона, стиль управления директора аптеки подходит под тип GII, т.к. в своей работе он старается всецело слышать и видеть проблемы подчиненных, сообща с ними обговаривать их и находить оптимальные пути решения, при этом он старается всегда, когда это возможно, чтобы принятое решение проблемы учитывало наиболее полно пожелание подчиненных.
Согласно модели Блейка – Мутона в их решетки его стиль управления соответствует ячейке 9.9.
В настоящее время на предприятии кадровая политика больше напоминает пассивную. Решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность механизма. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определенного вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнение ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально-психологического климата.
Система кадровой работы должна эффективно координировать движение всех составных частей организационной системы. Необходимо создать такую систему управления, ликвидировала бы конфликт между формальным и неформальным (ассоциированная группа людей) сторонами организации.
Экономическая эффективность механизма зависит в первую очередь от производительности труда персонала. Производительность следует рассматривать двояко: индивидуальная производительность и производительность организационно-технических средств. Следовательно, под «механизмом управления кадровой работой» следует понимать наличие двух взаимосвязанных подсистем: системы управления персоналом и системы управления организационно - техническими средствами.
Эффективная система управления кадровой работой должна функционировать по законам эффективной мотивации, в то время как эффективная система управления организационно-техническими средствами по законам эффективной организации труда с разделением на вертикальные и горизонтальные на основе используемых технологий.
Система управления кадровой работой должна быть автономна, базироваться на эффективном механизме мотивации и легко адаптироваться к любым организационных изменений. Оценивать эффективность механизма управления кадровой работой стоит на каждом рабочем месте в иерархической структуре предприятия независимо от ее размеров.
Механизм управления кадровой работой является эффективным, если в любых производственных ситуациях он позволяет руководителям максимально эффективно управлять каждым работником.
Внедрения и функционирования механизма управления персоналом, созданного согласно данному критерию, позволяет руководителям всех уровней заниматься исключительно координацией усилий подчиненных, начисто забыв о принуждении, убеждения и тому подобное. Такая система покоится на эффективном механизме мотивации, что позволяет обеспечить личную заинтересованность каждого работника в высоких результатах его труда и тем самым способствовать росту индивидуальной производительности труда.
Эффективная система кадровой работой должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.
Количественная оценка эффективности деятельности кадровой работой предполагает обязательное определение затрат, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. К основным расходам относятся: заработная плата (командировочные и почасовая), оклады штатных сотрудников, выплаты совместителям, другие расходы. Дополнительные расходы включают в себя: расходы на основании тарифов и законодательства (отчисления в различные социальные фонды, оплата отпусков, больничных, премирование и т.п.), социальные расходы (обучение и повышение квалификации, оплата транспортных расходов, медицинских услуг и т.п.).
Стоимостная оценка результативности представляет собой соотношение оценок значение для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу.
Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что негативными точками кадровой политики на ООО "Лилия +" является превышение темпов роста за 2012-2013 гг. динамики оплаты труда управленческого персонала (116,2%) над темпами роста расходов, необходимых для обеспечения организации квалифицированными работниками соответствующего количества и качества (104,3%).
Низкую эффективность кадрового механизма на ООО "Лилия +" подтверждает также факт, что для обеспечения квалифицированными работниками соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности необходимо увеличить расходы на 4,3%.
Таким образом, на ООО "Лилия +" механизм кадровой работы выполняет свои функции полностью в связи с ростом затрат на его финансирование и отсутствие роста потенциала предприятия и повышения профессиональных качеств работников.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В теории управления общепризнанным является «золотое правило», сущность которого такова: самой важной способностью менеджера является получение результатов через своих работников. В той степени, в которой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще менеджер применяет этот метод, тем более оптимальной оказывается и организация выполнения в целом. Делегирование полномочий работникам психологически предполагает единство доверия и требовательности - базовый принцип, который «работает» на организацию «коммуникативного пространства»: доверяя, менеджер предоставляет работникам возможность максимально использовать их опыт, знания и способности в выполнении заданий, а требуя, он повышает ответственность работников за их качество, объемы и сроки.
Метод делегирования полномочий основан, с одной стороны, на преодолении негативной зависимости работников, вынужденных подчиняться требованиям менеджера, а с другой - на преодолении зависимости от работников самого менеджера, вынужденного в целом отвечать за качество, объемы и сроки выполнения ими работ. Приходя работать на предприятие, работники как бы заранее соглашаются, что будут выполнять управленческие решения менеджера. Но, находясь в зависимом от него положении, они могут психологически компенсировать это неудобство, во-первых, доверием к нему; во-вторых, договоренностью о границах своих обязанностей; в-третьих, возможностью высказывать свои собственные предложения; в-четвертых, требованием обеспечения со стороны менеджера необходимой помощью в тех или иных рабочих ситуациях. Только при таких обстоятельствах менеджер имеет моральное право принимать решения за других.