Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Проведение оценки качества» ( Совершенствование бизнес-процессов).pdf

Помимо вышеперечисленных результатов к очевидным преимуществам внедрения предложенных мер можно также отнести следующее:

1. Сокращение фонда оплаты труда за счет сокращение должности оператор фальцевальной машины, в количестве 2 штатные единицы.
2. Экономия на расходных материалах для фальцевальных машин, а так же обслуживании фальцевальных машин.
3. Экономия на прочих расходах, таких как электроэнергия.

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрение процессного управления и ключевых показателей эффективности в рамках внешнеэкономического отдела будет иметь значительный эффект для организации и позволит в дальнейшем установить и сертифицировать систему менеджмента качества на основе стандартов серии ИСО 9000.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Процессы в деятельности организации присутствовали всегда, а объектами управления они стали относительно недавно. Управление бизнеспроцессами и управление эффективностью сливаются друг с другом по мере того, как все большее число людей осознает, что организация – это система взаимодействующих процессов, чья эффективность должна быть сбалансирована, и что именно на это должна быть нацелена стратегия.

Очень важным фактором, который замедляет развитие процессного управления в России – недостаточная конкуренция и слабая насыщенность рынков. А именно, во многом появление и применение процессного подхода к управлению на Западе стал возможным из-за изменения рыночной конъюнктуры и возможностей информационных технологий. Приблизительно с 70х годов производители перестали диктовать условия потребителям на рынке, все больше увеличивалось количество фирм, рынки становились более насыщенными и конкурентными. Также, развитие процессного управления совпало с качественным и количественным ростом вычислительных возможностей аппаратных средств и появлением новых парадигм в программировании, например возможностью повторного использования, применения компонент.

В России же, об удовлетворении клиентских ожиданий и потребностей, настоящей ориентации на клиента и предоставления качественного сервиса, стали задумываться после насыщения рынков, обострения возросшей конкуренции. Например, свидетельством этому может послужить ситуация на рынке мобильной связи в начале 2000x годов, когда усилия менеджмента ведущих операторов связи были направлены на обслуживание сервиса сверх роста клиентской базы, а не на совершенствование организационного развития и сервиса для клиентов.

Таким образом, текущая ситуация с уровнем зрелости процессного управления в российских компаниях позволяет говорить об актуальности обоснования необходимости внедрения процессного подхода для первых лиц российских компаний.

В рамках курсовой работы была рассмотрена организация ГТРК Россия.

Основополагающим выводом правильнее всего считать вывод о том, что внедрение методологии управления и информационных систем их поддержки должно осуществляться совместно, тем самым давая синергетический эффект и повышение эффективности управления.

Организационный эффект проявляется в освобождении работников подразделения от рутинных операций по контролю и обработки данных, многочисленных расчетов и записей в реестры и другую документацию, сверки показателей, увеличив тем самым время для проведения анализа и оценки эффективности принимаемых управленческих решений, а также увеличения корректности итоговых данных по результатам наблюдения.

Информационный фактор эффективности выражается в повышении уровня информированности персонала и скорости обработки.

Экономический фактор проявляется в том, что учетная информация, имеющая целью полное и своевременное отражение и состояние объекта и причин, влияющих на его развитие, в конечном счете, направлена на улучшение использования производственных ресурсов.

Опыт эксплуатации пилотного проекта внедрения подсистемы контроля и обработки данных показал, что в процессе автоматизации достигается снижение трудоемкости отдельных операций, рост производительности операций контроля и обработки и улучшений условий труда отдельных работников, повышение оперативности, достоверности, включая подготовку отчетности при постоянно растущем объеме первичной документации без увеличения численности персонала.

В дальнейшем по мере роста объемов данных планируется расширение пилотного проекта с использованием платформы 1С, добавлением в нее новых подсистем и усовершенствование существующих алгоритмов.

Это становится возможным благодаря правильно выбранному масштабируемому решению, которое позволит интеграцию и расширение с наименьшими экономическими издержками для компании, что говорит об экономической целесообразности дальнейшей эксплуатации данной разработанной информационной системы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. ГОСТ Р 50779.40-96 (ИСО 7870-93). Контрольные карты. Общее руководство и введение. М.: Изд-во стандартов, 1996.
2. ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91). Статистические методы. Контрольные карты Шухарта. М.: Изд-во стандартов, 1999.
3. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Изд-во стандартов, 2008.
4. ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Изд-во стандартов, 2008
5. ГОСТ Р ИСО 9004-2008. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности.
6. ТК РБ 4.2-Р-05-2001. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов и построению карт процессов: Метод. рекомендации / НТК по стандартизации «Управление качеством» Госстандарта РБ. Минск, 2001.
7. Р 50.1.028-2001. Методология функционального моделирования.
8. Р 50.1.028-2-001. Методология функционального моделирования. М.: Госстандарт РФ, 2001.
9. Besterfield D.H. and others. Total Quality Management. 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, 1998.
10. Integration Definition For Modeling (IDEF0). Draft Federal Information Processing Standards Publication 183. 1993. Dec. 2.
11. Taguchi Methods. Case Studies from the U.S. and Europe. ASI Press, 1989.
12. Беекер, Й. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; - М.: Эксмо, 2007.
13. Бержер, С. Графическое описание процессов. Методика и технические средства / С. Бержер. Пер. с фр. К. В. Чайка. Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2003.
14. Глазунов, А. В. Диалоги консультанта с руководителем компании. Высшему руководству о процессном подходе / А. В. Глазунов. - Н. Новгород: ООО СМЦ «Приоритет», 2005. (Сер. «Диалоги консультанта».).
    1. Глудкин, О. П. Всеобщее управление качеством (TQM): Учеб. для вузов / О. П. Глудкин, Н. М. Горбунов, А. И. Гуров, Ю. В. Зорин. М.: Горячая линия – Телеком, 2001.
15. Курьян, А. Г. Использование IDEF0 для описания и классификации процессов в рамках системы качества МС ИСО серии 9000 версии 2000 года / А. Г. Курьян. - Минск, 2001.
16. Липунцов, Ю. П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий: производственно-практическое издание / Ю. П. Липунцов. - М.: ДМК Пресс, 2010. - 223 с.
17. Марка, Д. Методология структурного анализа и проектирования / Д. Марка, К. МакГоуэн. - Пер. с англ. М., 1993.
18. Огвоздин, В. Ю. Управление качеством / В. Ю. Огвоздин. - СПб., 2007.
19. Окулесский, В. А. Функциональное моделирование – методическая основа реализации процессного подхода / В. А. Функциональное моделирование. - М., 2001.
20. Робсон, М. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство / М. Робсон, Ф. Уллах. Пер. с англ. под ред. Н. Д . Эриашвили. – м.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
21. Тимошенко, С. И. Методология функционального моделирования IDEF0: Руководство разработчика / С. И. Тимошенко. - Екатеринбург: УГТУ, 2000.
22. Шельмин, Е. В. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение / Е. В. Шельмин. – Москва: Вершина, 2007.
23. Журналы: