Файл: «Построение организационных структур»(Организационная структура, понятие, характеристики , виды структур).pdf

Источник: С. A. Bartlett and S. Ghoshsal.. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management:. — 3rd Edition / — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 5. Организационная структура IKEA в середине 70-х гг.

В соответ­ствии с типами проблем были созданы группа экспансии и группы оперативного управления по каждой стране. Особенно интересно выделение группы экспансии, решающей задачи «раскрутки» предприятия. На начальном этапе присылается ко­манда менеджеров (административный управляющий, менеджер по мебели и ин­терьеру), основывающая предприятие, затем за два месяца до открытия магазина начинает работать команда из группы первого года, которая обучает персонал, на­лаживает торговые операции, в том числе экономическую сторону, руководит от­крытием. В течение года предприятие переводится в рутинный режим и передает­ся группе оперативного управления.

Успешной политике экспансии способствовала и управленческая культура ком­пании. В IKEA господствует дух новаторства, доверия и уважения к личности неза­висимо от происхождения человека («шведский менталитет»). Только что нанято­му менеджеру может быть поручено ответственное задание в одной стране, а через короткий промежуток времени он может реализовывать свой потенциал в другом отделении компании и в другой стране. Это обогащает менеджерские команды и позволяет принимать нестандартные решения, которые превратили эту фирму из скромного магазина в крупнейшего мирового торговца мебелью.

В принципе, в руководство фирмы может прийти любой человек, но практика показывает, что из 65 высших руководителей 60 — шведы и датчане. Фактически, чтобы понять дух руководящего ядра фирмы и быть принятым «в тесном кругу», необходимо овладеть шведским языком и впитать эту культуру. При широкой международной экспансии избежать конфликта управленческих культур очень сложно. Возник такой конфликт и в американском отделении груп­пы IKEA (интересно, что в соответствии с рис. 6. вариант Швеция / США — самый благоприятный, но, как мы видим, и здесь не без проблем).

Источник: С. A. Bartlett and S. Ghoshsal. Transnational Managment: Text, Cases and Readings in Cross Border Managment. — 3rd Edition/ — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 6. Организационная структура IKEA в 80-е гг.

В основе конфликта лежало различное положение работника в рамках шведских производст­венных отношений, гарантирующих подкрепленную законодательством стабиль­ность и располагающих к большей прямоте, инициативе и ответственности, и американских — более «договорных» для работника и снижающих его активность, несмотря на американский новаторский дух. В данном случае IKEA решила эту проблему, пойдя на увеличение автономности американского отделения.

---

Так, в IKEA к концу 80-х гг. поняли, что тратят много сил на разработку стиля для магазина в каждом отдельном случае, в то время как эффективными могут быть стан­дартные решения. Это способствовало централизации этой функции и выделению в структуре компании подразделения, призванного как находить новые пути развития координировать деятельность внутри нее (см. рис. 7). компании, так и координировть деятельность внутри нее (см. рис.7.).

Источник: С. A. Barttettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. — 3rd Edition / — Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 7. Организационная структура 1КЕА к 1990 г.

Стандартным ответом на возрастание сложности хозяйственных связей явля­ется выделение частей фирмы в самостоятельное целое — филиал, отделение, до­чернюю компанию или просто в центр прибыли. Таким образом уменьшается ко­личество вопросов, передаваемых на более высокий уровень управления, и увеличивается управляемость компании в целом (оставшиеся более важные свя­зи руководство оказывается в состоянии лучше контролировать). Традиционное развитие к региональной структуре можно наблюдать и на примере IKEA, пере­шедшей в 80-е гг. на принцип региональных отделений (см. рис. 11.4 и 11.5). Уси­ление самостоятельности региональных компаний, естественно, позволяет им оперативней работать на местных рынках, что особенно важно для компании, дей­ствующей в разных странах. Автономия отделений увеличивает их гибкость и ско­рость ответа на запросы национального рынка. С другой стороны, более явно вид­ны результаты их собственной деятельности.

В последнее время в международном менеджменте как ответ на возникающие при децентрализации проблемы усилилась тенденция к централизации. На рис. 7. просматриваются элементы функциональной схемы, усиливающие возмож­ности проведения централизованной политики, дающие выигрыш за счет повы­шения профессионализма в решении вопросов, лучшей координации в масштабах фирмы.

Управленческая структура часто надстраивается и из соображений управле­ния собственностью или налоговой политики. В действительности IKEA является группой компаний, включающей как холдинговые компании, так и фонд, и дочер­ние компании, и фирмы, связанные с IKEA франчайзинговыми соглашениями (см. рис. 8). Можно выделить как бы базовые хозяйственные структуры, «зарабаты­вающие» деньги, и финансовые, перераспределяющие средства и «экономящие» на налогах. Столь сложные структуры также являются причиной выделения спе­циальных отделов развития и принятия программ обновления организации.[5]

---

Источник: С. A. Bartlettand S. Ghoshsal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. —3rd Edition/— Burr Ridge, In.: Irwin/McGrow-Hill, 2000.

Рис. 8. Структура МНК IKEA

Заключение

Сделаем выводы:

1. Организационная структура управления предприятием представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.

2. Признаком классификации организационных структур управления предприятием является тип организационной структуры, который соответствует типу предприятия и включает определенные виды организационных структур.

3. Структура управления характеризуется её основными элементами – органами управления и связями между ними. Связи между органами управления и работниками бывают вертикальными и горизонтальными.

4. Типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

5. Научно обоснованное формирование организационных структур управления – актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

6. Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные. Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Итак, для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации.

Список литературы

1. Мищенко Е.С. М717 Организационные структуры управления (современное состояние и эволюция) : учебное пособие / Е.С. Мищенко. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с. – 450 экз. – ISBN 978-5-8265-1003 2.
2. Мильнер Б. 3 М 60 Теория организации: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М:.ИНФРА-М, 2000. – 480с.
3. Управление организацией: Учебник/под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатиной. – М.: ИНФРА-М, 2003.
4. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Д69 Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 440 с. — (Высшее образование»). ISBN 978-5-16-003281-8
5. С. A. Bartlett and S. Ghoshal. Transnational Management: Text, Cases and Readings in Cross Border Management. 3-rd Edition. Burr Ridge, In.: Irwin/McGraw-Hill, 2000D.

---