Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;

• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;

• быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим;

• выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;

• быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать;

• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим;

•        если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее время на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны осознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и результатов этих решений, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет выработано, главное, чтобы оно в наибольшей степени удовлетворяло противоборствующие стороны. При этом следует помнить, что вмешательство в конфликт даже с самыми благими, намерениями непременно требует высокого уровня профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. 

3. Оценка, выявление причин, а также рекомендации по решению конфликтов в Административном отделе регионального представительства международной ИТ компании

3.1 Краткая характеристика Административного отдела регионального представительства международной ИТ компании.

Региональное представительство международной ИТ-компании в нашем городе существует уже 14 лет. Административный отдел был создан относительно недавно, около 5 лет назад.

Отдел состоял из 6 сотрудников: руководитель отдела, координатор малых региональных представительств (МРП), 2 офис менеджера в представительстве и 2 офис-менеджера в МРП. В октябре 2016 года произошли кадровые изменения: сменили руководителя отдела на человека «со стороны» и без опыта работы в административном отделе. Через месяц сократили должность координатора МРП и 1 офис-менеджера в МРП, имеющиеся задачи распределили на двоих офис-менеджеров в представительстве. Заработная плата офис-менеджеров осталась на прежнем уровне (оклад 25000руб.), заработная плата руководителя была увеличена на 10000 руб(что составило оклад в размере 55 000 руб)

После таких кадровых изменений изменился и психологический климат в коллективе всего регионального представительства. Увеличилось число конфликтных ситуаций с руководителем административного отдела между любых сотрудников компании.

3.2. Описание конфликтных ситуаций в Административном отделе регионального представительства международной ИТ компании

Как было сказано выше, с появление нового руководителя увеличилось число конфликтных ситуаций, непосредственно связанных с работой некомпетентного руководителя.

Ситуация №1. Работа офис-менеджеров, координатора и руководителя отдела регламентирована ДИ. С сокращением должностей координатора и офис менеджера МРП руководитель устно распределил функционал на офис-менеджеров представительства. Рабочий задач стало больше и сотрудники вынуждены задерживаться. Офис-менеджеры недовольны тем, что не получили обновленную ДИ и не получили подтверждения передачи задач на уровне руководства, а также увеличением кол-ва задач и рабочего времени, но не заработной платы.

Ситуация №2. Руководитель отдела в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный офис-менеджером, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора регионального представительства, т.к. на замечания Рукводитель админитстративного отдела никак не реагировал. Это привело к конфликту между Директором регионального представительства, руководителя административного отедла и офис-менеджера.

Ситуация №3. Передача Руководителем административного отдела своих задач, а также задачи сотрудников смежных отелов(организация обучения, напрмер, этим занимается копроративный университет) на работу офис-менеджерам.

3.3 Причины конфликтных ситуация в Административном отедел международной ИТ-Компании.

Рассмотрим причины конфликтных ситуация, описанных в разделе 3.2.

Первая ситуация:

- низкая организация труда административного отдела;

- непонимание руководителем административного отдела важность принятых докмуентов;

- нежелание руководства наладить отношения в отделе;

Вторая ситуация:

- строгая позиция Руководителя административного отедла и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства;

- обвинение офис-менеджеров в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

Третья ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в Департаменте появилась конфликтная ситуация;

- принуждение офис-менеджеров к работе, без разъяснений сути и важности работы;

3.4 Предложение путей преодоления конфликта в Административном отделе международной ИТ компании.

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Административного отдела;

- вести мониторинг совместной деятельности всех сотрудников административного отедал, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- Директору представительсва необходимо показать Руководителю административного отдела подчиняются определенные отделы и естьопределенный план задач;

- Руководителя смежных отедлов должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи корпоративной электронной почты, с последующим прмированием.

Для разрешения ситуации№ 3:

- в разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать всем сотрудникам Административного отедла, т.к. ее причиной стали отношения посредственное отношение к выполнению задачи.

- Директору представительсва нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между сотрудниками Администартивного отдела:

- совместные тренинги и семинары, как внутренние, так и внешние;

- обучение персонала (внутреннее и внешнее);

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, тимбилдинг;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

3.5 Определение стрессоустойчивости сотрудников Административного отдела регионального представительства международной ИТ-компании

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. В соответствии с их исследованием, у каждого человека есть скрытые возможности оптимально включаться в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Он связан с адаптивной подготовкой — накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по приспособлению к социальным условиям. Внешние трудности, болезнь, состояние затяжной экстремальности, голод и т. д. снижают адаптационный потенциал индивида, и при встрече с ситуацией, угрожающей его жизненным целям, может возникнуть дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.