Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Теоретические аспекты стратегии управления персоналом).pdf

- возможность выступления организации в качестве поручителя по крупным кредитам для работников, которые берут в банках (трудовой стаж от 1-3 лет);

- выдача крупных ссуд работникам на несколько лет (3-5 лет).

Такие мероприятия позволят персоналу предприятия почувствовать, что организация доверяет и ценит своих сотрудников.

Составление индивидуального плана карьерного развития это – ещё один очень большой мотивационный ресурс для любого сотрудника (особенно актуален для новичков и при вхождении в новую должность).

Повышение эффективности кадровой политики организации также может быть обеспечено мероприятиями экономического характера, в том числе совершенствованием системы материального стимулирования.

Разработка эффективной системы материального стимулирования, включает систему премирования за выполнение установленных трудовых показателей, систему материального поощрения за новаторство, разовые премии в связи с повышением квалификации или получением более высокого образования, оплату труда в зависимости от квалификации, доплаты за более высокое образование (то есть за более профессиональное выполнение своих должностных обязанностей) и т.д.

Поскольку в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» существует вертикальная ротация кадров, то в организации целесообразно создать кадровый резерв.

Формирование кадрового резерва управленческих кадров ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» должна осуществляться руководителями структурных подразделений на основании предложений непосредственных руководителей работников - кандидатов в кадровый резерв в процессе проведения ежегодного собеседования. При этом формирование резерва, так же как и само собеседование, происходит поэтапно: на первом этапе руководители нижнего и среднего звена определяют преемников на свою должность, затем руководители более высокого уровня и т.д., на завершающем этапе генеральный директор проводит собеседования со своими заместителями и определяет возможных преемников на свою должность. В процессе проведения ежегодного собеседования с подчиненным работником непосредственный руководитель осуществляет оценку профессионально важных качеств кандидатов, оценку успешности его профессиональной деятельности (специальные знания), а также степень готовности к замещению (управленческие компетенции) и, в зависимости от результатов собеседования, определяет возможного преемника/преемников на свою должностную позицию.

В зависимости от степени готовности кандидата к замещению должности руководителя преемник (кандидат в резерв руководящих кадров) ставится либо в оперативную, либо в перспективную группы резерва. Преемников на одну должностную позицию может быть несколько, от одного до трех в каждой группе резерва (оперативной или перспективной). Допускается выдвижение одного и того же кандидата на разные должностные позиции. Например, как на должность непосредственного руководителя в оперативный резерв, так и на должность более высокого уровня - в перспективный резерв. В процессе собеседования руководителя с вышестоящим руководителем, непосредственный руководитель обосновывает выбор кандидатуры возможного преемника (преемников) на свою должностную позицию.

В итоге на основании собеседования формируется проект общего списка кандидатов в резерв руководящих кадров согласно действующему штатному расписанию, который направляется в управление кадров и социального развития.

Кроме того, помимо формирования кадрового резерва, необходимо постоянное развитие сотрудников, входящих в резерв. Система развития сотрудников ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

- развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

- укрепление положительного имиджа «резервистов»;

- придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Заключение

Целью исследования данной работы являлся анализ кадровой политики ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» и разработка мер по ее совершенствованию. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Кадровая политика организации – понятие более универсальное, общее, объективно существующее, независимо от того, насколько она осознана и целенаправленно формируется и реализуется руководством. Отсутствие или слабое развитие стратегии управления персоналом предполагает малоэффективные типы кадровой политики, которые, по сути, представляют собой реакцию на возникающие в процессе функционирования организации проблемы управления персоналом, спонтанно сложившиеся «правила игры», принципы и нормы организационного поведения.

Кадровая политика является той важнейшей «чувствительной зоной» для персонала, которая относится к групповым целям и ценностям и не оставляет равнодушным всех членов коллектива. Если ее разработкой не занимается руководство, то зачастую ее идеологию, принципы и приоритеты формируют сотрудники в определенных лозунгах, ценностях, «правилах игры», устном фольклоре.

Открытое акционерное общество «Витебская бройлерная птицефабрика» является единственной в Витебской области организацией по производству мяса птицы на промышленной основе, от получения инкубационных яиц и выращивания молодняка до полной переработки мяса птицы в готовые полуфабрикаты, копчености, колбасные изделия.

Рассчитанные коэффициенты финансового состояния свидетельствую о том, что структура баланса ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» является удовлетворительной, а организация платежеспособна и финансово независима.

В организации наблюдается невысокий показатель текучести кадров. Однако наблюдается его прирост в течение года на 2 %.Также можно судить о том, что с каждым годом в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» увеличивается количество уволившихся работников.

52 % персонала птицефабрики имеют среднее специальное образование. Что характеризует уровень образованности персонала как низкий. 40 % работников имеют профессионально-техническое образование. Всего 8 % имеют высшее образование. В основном это руководители и специалисты ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика».

Кадровую политику ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» можно охарактеризовать как закрытую пассивную политику. Организация ориентируется на привлечение нового персонала на нижний уровень должностей, а замещения на позициях среднего и высшего уровней являются прерогативой действующих работников организации. А также руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Кроме того, характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

Социально-психологический климат в трудовом коллективе ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» напряженный. Персонал среднего звена считает, что делает некоторые виды работ, которые не входят в их функциональные обязанности, но недовольство этим проявляют только в своем кругу. Обращаться в вышестоящие инстанции считают бесполезным. Отсюда зреет недовольство, которое накапливается и периодически выплескивается друг на друга.

На ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» из средств мотивирования в основном применяются способы материального поощрения, именно эти способы стимулирования работников являются наиболее распространёнными, однако этого не вполне достаточно для трудовой мотивации работников.

Кроме того на ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» отсутствует кадровый резерв.

С целью совершенствования социально-психологического климата в ОАО «Витебская бройлерная птицефабрика» целесообразно создание комнат психологической разгрузки, организацию консультаций с психологом, создание службы психологической помощи, проведение психологических тренингов для работников предприятия.

Повышение эффективности кадровой политики организации также может быть обеспечено мероприятиями экономического характера, в том числе совершенствованием системы материального стимулирования.

Список использованных источников

1. Умение управлять [Электронный ресурс] / Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. – Режим доступа: http://www.havemanagement.ru/hamas-214-1.html. – Дата доступа: 07.04.2017.

2. Ивановская, Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учеб.-практ. пособие / Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2013. – 64 c.

3. Алавердов, А.Р. Управление персоналом: учеб. пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. – М.: МФПУ Университет, 2013. – 192 c.

4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: КНОРУС, 2010. – 368 с.

5. Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студ. вузов / Т.Ю. Базаров. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 239 c.

6. Одегов, Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. – М.: Юрайт, 2014. – 444 с.

7. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом: учебник – М.: ИНФРА–М, 2011. – 283 с.

8. Кибанов, А.Я. Кадровая политика и стратегия управления персоналом / А.Я. Кибанов, Л.В. Ивановская. – М.: Проспект, 2012. –625 c.

9. Генкин, Б.М. Управление человеческими ресурсами: учебник / Б.М. Генкин, И.А. Никитина. – М.: Норма: НИЦ ИНФРА-М, 2013. – 464 с.

10. Маслова, В.М. Управление персоналом / В.М. Маслова.– М.: Юрайт, - 2013. – 311 с.

11. Лукьянова, Т.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление инновациями в кадровой работе: учеб.-практ. пособие / Т.В. Лукьянова. – М.: Проспект, 2012. – 72 c.