Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность и виды кадровой политики).pdf

Анализ структуры состава персонала позволяет сделать вывод, что в 2008 году наибольший удельный вес (40%) приходится на специалистов склада, 31% приходится на специалистов по продажам, 19% - руководители, 16% - прочие специалисты. За 2008 год удельный вес специалистов склада и специалистов по продажам увеличился на 12%, в то время как доля работников бухгалтерии и службы внутреннего контроля и специалистов по кадрам только на 4%, а доля обслуживающего персонала не изменилась. По состоянию на 1 октября 2009 года доля руководителей на предприятии возросла до 20%, доля специалистов по продажам до 27%, доля специалистов склада сократилась до 17%. Указанные изменения в структуре связаны со снижением общей численности персонала на 2 человека, сокращением численности специалистов склада на 3 человека и увеличением обслуживающего персонала на 1 человека. Если анализировать изменения структуры за 2006-2008 гг., то можно сделать вывод, что пропорция отдельных категорий сотрудников в целом была постоянной, но менялась по причине увольнений специалистов.

За 2008 год было принято 10 новых работников, количество уволившихся составило 3 человека, а специалистов проработавших весь год составило 19 человек. Основными причинами увольнений является неудовлетворенность заработной платой, ненормированный рабочий день и отсутствие перспектив карьерного роста.

Коэффициент оборота по приёму работников (Коп) составил:

Коп = Кпп / СЧп = 10/32= 0,31,

где Кпп – количество принятого персонала;

СЧп – среднесписочная численность персонала.

Коэффициент оборота по выбытию работников (Ков) составил:

Ков = Куп / СЧп = 3/32=0,09,

где Куп – количество уволившихся работников.

Коэффициент постоянства персонала (Кпост) составил:

Кпост = Кг / СЧп = 22/32 =0,59

где Кг – количество работников, отработавших весь год.

Расчетные значения показателей по обороту персонала за 2006-2009 гг. представлен в таблице 2.

Таблица 2

Показатели движения персонала.

Согласно приведенным расчетам показателей движения персонала, можно сделать вывод, что данные показатели имеют тенденцию к улучшению. Коэффициент оборота по приему снизился с 0,25 до 0,06, коэффициент оборота по выбытию сократился с 0,29 до 0,13, а показатель постоянства персонала вырос с 0,44 до 0,8.

Численность персонала предприятия увеличивалась неравномерно, но в целом возросла с 27 чел. в 2006 году, до 30 по состоянию на 01.10.2009. Фонд заработной платы во всех рассматриваемых периодах имел тенденцию к росту. В 2007 году темпы роста были минимальными, т.к. в этом году сократилась численность персонала на 2 человека. В последующие годы темп роста оплаты труда был значительно выше, что обусловлено увеличением численности персонала, индексацией заработной платы, введением новой системы премирования. За 2006-2008 гг. фонд оплаты труда увеличился на 41%.

В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии. В ООО «АВТОТРЕЙД» действует положение о премировании сотрудников по итогам работы за месяц.

Доля премий, выплачиваемых работникам ООО «АВТОТРЕЙД», в ФЗП в 2008 году составляла 18,4%, в 2009 году - 19,2% (рис. 2).

Рис. 2. Доля премий в ФЗП в 2008 г. и 2009 гг.

Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы, поэтому важно определить коэффициент эффективности производства (Кэп):

(Кэп):Кэп = Iпт / Iзп,

где Iпт – индекс производительности труда;

Iзп – индекс заработной платы.

Экономический эффект от экономии на заработной плате определяется следующим образом:

Э = ФЗПф * (1 – (1 / Кэп)),

где ФЗПф – фактический фонд заработной платы.

Данный показатель определяет сумму перерасхода средств в связи с изменением соотношения роста производительности труда и заработной платы.

В таблице 3 представлены данные и расчет показателей для анализируемых периодов:

Таблица 3

Определение эффективности системы мотивации и стимулирования

Таким образом, по представленным данным можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система стимулирования на протяжении 2006 2008 гг. была довольно эффективна. В 2007 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2008 г. – на 24%, За период 2006-2008 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. Вместе с тем, необходимо отметить, что по итогам 9 месяцев 2009 года наблюдалась противоположная картина и темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая система мотивации на предприятии перестала восприниматься должным образом работниками.

2.3.Рекомендации по совершенствованию кадровой политики.

В целях совершенствования мотивации труда, необходимо провести градацию сотрудников, например, основанную на универсальном применении мотивации для предприятия в целом, с использованием метода «План Сканлона».

В результате оценки персонала могут быть определены следующие группы сотрудников предприятия:

А — хорошо мотивированные сотрудники, имеющие способности к труду;

В — мотивированные, но недостаточно способные сотрудники;

С — плохо мотивированные и не способные к труду сотрудники;

D — сотрудники, у которых полностью отсутствуют способности к работе и мотивация.

Таким образом, на первом этапе построения оптимальной системы управления мотивацией на предприятии определяются группы сотрудников, приблизительно в равной степени мотивированные. Основное внимание в системе мотивации необходимо уделить внимание сотрудникам, которые попадут в группу В и С.

Задача второго этапа состоит в определении тех мотивов, которые определяют восприятие сотрудником своих задач в деятельности предприятия в целом.

Для бизнеса ООО «АВТОТРЕЙД», огромное значение имеет то, что клиенты предъявляют высокие требования к стандартам обслуживания, поведению персонала при работе с клиентами. Кроме того, в данной отрасли существует высокий уровень конкурентности. Поэтому сотрудник должен иметь все необходимые инструменты, чтобы быть во всеоружии при встрече с клиентом.

На предприятии необходимо выделить следующие группы или категории мотивов и стимулов (табл. 4):

Таблица 4

Основные категории мотивов и стимулов

Безусловно, данные группы мотивации имеют различное значение для различных групп сотрудников, обладающих потребностями, притязаниями и ожиданиями и принадлежащих к определенным сегментам. Естественно, эффективность применения той или иной группы мотивации к конкретной группе сотрудников будет различной.

Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников.

Результаты ранжирования позволят определить систему мотивации на основе мотивов и стимулов, наиболее воспринимаемых представителями каждой группы сотрудников предприятия.

При формировании системы мотивации можно полностью учесть потребности сотрудников и их предпочтения, опосредованные принадлежностью определенному сегменту. Если поставить формирование системы мотивации в зависимость от потребностей каждого сотрудника, то такая система мотивации будет положительно влиять на эффективность работы каждого сотрудника и всего персонала в целом. В бизнесе деятельность фирмы определяется деятельностью каждого его сотрудника, а поведение сотрудника определяется его заинтересованностью в работе.

Таким образом, в заключение второй главы можно сделать следующие выводы.

1. Общество с ограниченной ответственностью ООО «АВТОТРЕЙД» работает с 2000 года. Основными направлениями деятельности предприятия является реализация автозапчастей.

2. Численность персонала организации имела тенденцию роста на протяжении всего рассматриваемого периода, однако по итогам деятельности предприятия за 9 месяцев 2009 года фактическая численность персонала ниже планового показателя на 5 человек.

3. В целях усиления материальной заинтересованности сотрудников в выполнении планов (заданий) качественном и своевременном их выполнении, соблюдении трудовой и производственной дисциплины на предприятии выплачиваются различные премии.

4. В 2007 г. темпы производительности труда превышали темпы роста заработной платы на 17%, в 2008 г. – на 24%. За период 2006-2008 гг. на предприятии за счет превышения темпа роста производительности труда над темпами роста заработной платы была получена экономия в размере более 3 млн. руб. по итогам 9 месяцев 2009 года темпы роста заработной платы превысили темпы роста производительности труда.

5. Для формирования оптимальной системы мотивации персонала на рассматриваемом предприятии целесообразно применить механизм ранжирования групп мотивов и стимулов, предлагаемых отдельным категориям сотрудников. На основании выявленных мотивов целесообразно строить систему мотивации, которая основана как на материальном, так и не материальном стимулировании.

Заключение

Кадровая политика организации — генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная.