Файл: Оптимизация числа кадров (на примере компании ОАО «ДУБОР»).pdf

6)Нормативы режимов работы оборудования - это регламентированные величины режимов работы оборудования, обеспечивающие наиболее целесообразное его использование;

7)Нормативы времени - это регламентированные затраты времени на выполнение отдельных элементов, входящих в состав операции. Они предназначены для норм затрат труда на машинно-ручные и ручные работы;

8)Нормативы времени обслуживания - это регламентированные величины затрат времени на обслуживание единицы оборудования, рабочего места и других производственных единиц;

9)Нормативы численности - регламентированное количество работников определенного профессионально-квалификационного состава, которое необходимо для выполнения определенного объема работы.

Типовые нормы разрабатываются на работы, выполняемые по типовой технологии с учетом рациональных организационно-технических условий, уже существующих на большинстве или части предприятий, где имеются такие виды работ.

По сфере применения нормативные материалы подразделяются на межотраслевые (ведомственные), отраслевые и местные, а по степени укрупнения - на дифференцированные (элементные и микроэлементные) и укрупненные.

Содержание нормирования труда определяется его предметом - процессом труда. Оно должно отражать все стороны процесса труда, рабочую силу, средства труда и предметы труда в их взаимной связи и зависимости. Поэтому нормирование труда включает:

1)Изучение и анализ условий труда и производственных возможностей на каждом рабочем месте;

2)Изучение и анализ производственного опыта для устранения недостатков, выявления резервов и отражения передового опыта в нормах труда;

3)Проектирование рационального состава, способа и последовательности выполнения элементов процесса труда с учетом технических, организационных, экономических, физиологических и социальных факторов;

4)Установление и внедрение норм труда; систематический анализ выполнения норм труда и пересмотр устаревших норм.

Методы нормирования труда.

Суммарный метод нормирования труда устанавливает затраты рабочего времени в целом на единицу продукции конкретного рабочего процесса без анализа последнего. Способ выполнения работы определяется работником. Разновидностями суммарного метода являются опытный и опытно-статистический методы.

Опытный метод. Эксперт знакомится с рабочим местом, средствами и условиями труда и интуитивно, на основе своих субъективных впечатлений и предшествующего опыта, определяет норму труда. Установленная норма труда не является средней величиной, а лишь частным значением возможных затрат рабочего времени.

Опытно-статистический метод. Нормы труда устанавливают на основе фактических данных о производительности труда за прошедший период.

Аналитический метод нормирования труда назван так потому, что применяет анализ как метод исследования процесса труда. Аналитический метод нормирования труда устанавливает затраты рабочего времени на единицу продукции конкретного рабочего процесса не в целом, а по видам затрат рабочего времени для каждой составляющей его части: операции, приема, движения. Аналитический метод имеет две разновидности - научное и техническое нормирование труда.

2. Оптимизация численности сотрудников на примере компании ОАО «ДУБОР »

2.1 Краткая характеристика фирмы

Компания ДУБОР – огромная компания, которая производит широкую линию мебели , имеющая большую конкурентоспособность. В течение последних лет компания ДУБОР является бессменным лидером российского рынка. Эта организация одна из крупнейших фабрит России. Благодаря своей репутации, надежности и исполнительности компания сотрудничает с более 1000 российских сбытовых компаний на розничный рынок . На данный момент ДУБОР состоит из 1100 профессионалов, которые развивают продукцию своей организации и делают доступными продукты своих стараний для каждого жителя России.

Философия компании: то, что они пишут о себе на своём сайте

Основанная в начале 90-х годов прошлого века, компания ДУБОР продолжает активно расти и развиваться. При этом постоянно открывает для себя новые возможности, рискуем - и выигрываем!

Залог нашего успеха - точность и выполнение обязательств. Широкий ассортимент и его доступность, гибкие цены и индивидуальный подход стали визитной карточкой компании, поэтому 70% российских дилеров выбрали в качестве ключевого партнера компанию ДУБОР.

ДУБОР - это команда профессионалов. Мы умеем ставить перед собой цели и находить пути для их достижения. Мы всегда работаем на результат и ценим вклад каждого сотрудника в успех и процветание компании и ее партнеров.

Наша компания заинтересована в привлечении молодых, энергичных, амбициозных специалистов. Основа любого успешного бизнеса – квалифицированные сотрудники. Обучение и развитие, а также создание комфортных условий для работы – основа кадровой политики Компании. Мы непрерывно заботимся о повышении квалификации своих специалистов, их социальной защищенности. Кроме компенсационного пакета наши сотрудники получают ряд социальных благ и гарантий: Питание, Корпоративный спорт, Медицинское обслуживание, Развитие карьеры.

Мы умеем не только хорошо работать, но и хорошо отдыхать. Все корпоративные мероприятия в нашей Компании проходят на высоком уровне организации и запоминаются надолго.

2.2 Оптимизация и определение потребности персонала в компании ОАО «ДУБОР»

Планирование потребностей в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений. Что и происходит на специальных собраниях руководителей отделов ОАО «ДУБОР».

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей производства в человеческих ресурсах и с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы. Например, в ОАО «ДУБОР», в частности, наблюдается следующая показательная тенденция. Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1) Оценка наличных ресурсов.

2) Расчет будущих потребностей.

3) Программа удовлетворения потребностей в персонале.

Цель такого планирования - правильно организовать долгосрочную работу с кадрами. Отделы персонала планируют следующие изменения:

1) Потребность в замещении персонала по годам в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т. д.;

2) Потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации или сокращения объемов производства, простоев, неплатежей и т. д.;

3) Потребность в расширении численности персонала в связи с расширением производства, с развитием предпринимательской деятельности и т. д.

2.3 Планирование и оптимизация численности персонала в ОАО «ДУБОР»

Одна из самых ответственных функций- это формирование трудовых ресурсов, именно этот этап во многом зависит от финансовых способностей организации.

Очень часто руководство не понимают, для чего нужно такое большое количество потенциальных менеджеров, если количество руководящих должностей ограничено? Ответ заключается в том, что при конкурсе лучших сотрудников, даже если отбираются на руководящие должности лучшие из них, то, для подстраховки в случае ошибок, в фирме останется достаточно менеджеров с высоким потенциалом на других рутинных должностях.

Планирование трудовых ресурсов представляют как четырехэтапный процесс:

1) Оценка имеющихся трудовых ресурсов;

2) Планирование будущих потребностей в кадрах;

3) Оценка будущих потребностей в кадрах;

4) Разработка проекта удовлетворения будущих потребностей в кадрах.

Оценка трудовых ресурсов ДУБОР

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО «ДУБОР» условно можно разделить на четыре группы:

1) Работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) Работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причинам выполнить не могут;

3) Работники, которые не могут выполнить качественно большую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) Работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток. От работников третьей и четвертой групп кадровая служба ОАО «ДУБОР» обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригласить на работу.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осуществляется совместно с линейными руководителями ОАО «ДУБОР».

Такая оценка в компании «ДУБОР» включает:

1) Наблюдения за работником с целью выяснения, как он работает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) Собеседование с работником на эту же тему;

3) Заполнение работником вопросника на эту же тему (вопросы сформулированы таким образом, что ответы на них дают возможность судить о характере работы). Такой же вопросник заполняет и непосредственный руководитель работ.

Объединив все методы, мы имеем возможность создать классификатор каждого рабочего места или, как его еще называют, классификатор занятий.

Составляя классификатор, используется описания работ, данные в квалификационных справочниках.

Собрав соответствующую информацию, мы в состоянии решить следующие задачи:

1) Отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

2) Исключить ненужное дублирование работ;

3) Максимально расширить рабочие функции, задачи, решаемые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел кадров составляет для себя описание всех работ рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о перемещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности кадров, повышении и понижении в должности.

Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих:

1) Обеспечить организацию необходимым персоналом;

2) Подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;

3) Обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

4) Обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Сам процесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:

5) Определение проблем и целей организации, б) сбор необходимой информации; в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели; г) реализация решения; д) контроль за всем процессом.

Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего в ОАО «ДУБОР» используются следующие:

1) Стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;

2) Оперативное планирование - планирование мероприятий.

Планирование целей в сфере персонала - это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

1)Определение результатов;

2)Оперативное управление деятельностью по достижению результатов;

3)Контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, при планировании трудовых ресурсов ОАО «ДУБОР» использует следующие результаты деятельности компании:

1)Результаты коммерческой деятельности;