Файл: Корпоративная культура.pdf

3. Из политических факторов наиболее значим фактор демократизации общества, который опосредованным образом влияет на деятельность конкретного предприятия через систему законов, установление стабильных правил ведения бизнеса, обеспечение правовой защиты предприятия. Отрицательный - фактор возможности передела собственности, который порождает политическую неуверенность в будущем.

4. Социально - демографические факторы менее значимы. Отрицательное влияние оказывает значительное расслоение общества по доходам, что снижает факторы мотивации к труду. Такое же влияние оказывает фактор динамики изменения возраста. Он ведет к увеличению удельного веса пенсионеров с соответствующей экономической нагрузкой на общество и к уменьшению доли активного населения. Наметившаяся тенденция к повышению образовательного уровня населения ведет к улучшению структуры занятой части общества.

Для получение более детального представления о среде ПАО «Зенит - 1» необходимо провести конкурентный анализ.

Под анализом внешней среды понимается анализ микро и макро среды организации (табл. 3.4, Приложение 5).

Как видно из проведенного анализа ПАО «Зенит - 1» занимает достаточно прочное конкурентное положение на рынке. Это позволяет её поводить достаточно агрессивную конкурентную стратегию.

Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии ПАО «Зенит - 1», является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма.

Следующим шагом в формировании системы стратегического управления является разработка миссии ПАО «Зенит - 1». Поскольку в организации она не сформулирована, я рекомендую следующую миссию:

Главным приоритетом Туристической компании «Зенит - 1» является клиент. Клиент, который будет удовлетворен на 100% и даже немножко больше. Клиент, который будет удовлетворен каждую секунду его пребывания в туре. Клиент, которого рассматривают не как очередной экземпляр «туристического конвейера» на котором зарабатывают деньги, а как индивидуальность, достойную персонализированного сервиса, человеческого понимания и учета всех потребностей. Наша компания является до мозга костей клиент-ориентированной. Именно этот постулат служит краеугольным камнем нашей работы и всех наших начинаний.

Также необходимо определить долгосрочные цели не только ПАО «Зенит - 1», но и ПАО «Зенит - Тур».

Для достижения стратегических целей оптимальной является стратегией концентрированного роста ПАО «Зенит - Тур». В рамках этого компания ставит перед содой цель ежегодного 20 % роста количества обслуживаемых клиентов и открытия не менее 10 новых представительств в различных городах России.

В обеспечение достижения данной цели в ПАО «Зенит - 1» поставлены следующие долгосрочные цели:

1. Рост объемов продаж туристических туров ежегодно на 10 – 15%.
2. Открытие 2 – 3 представительств.

Главной целью для предприятия при достижении данной стратегии является - создание условий конкурентоспособности и менеджмента в долгосрочной перспективе.

В целом данная стратегическая ориентация ПАО «Зенит - 1» может быть признана как вполне удачная. Однако и она имеет несколько недостатков. Во-первых, это то обстоятельство что и данные стратегии носят неформальный характер, и не определяют управленческие решения большинства руководителей. Во-вторых, существующие стратегии эффективны, прежде всего, для небольших и средних предприятий работающих с ограниченным набором аналогичных услуг и не учитывают достаточно большой «размер» ПАО «Зенит - 1» и его финансовые, материальные и трудовые ресурсы.

Поэтому на наш взгляд ПАО «Зенит - 1» должно ориентироваться не на стратегии интенсивного роста (хотя и это очень важно), а на стратегии диверсифицированного роста.

Таким образом, в данной ситуации предприятию необходимо ориентироваться на комбинированное использование двух видов стратегий:

1. Интегрированный рост или стратегия проникновения и стратегия развития рынков.

2. Интегрированный рост или стратегия интеграции «назад».

Для того чтобы реализовать данные стратегии развития фирмы необходимо разработать программу управления стратегическими изменениями.

Таблица 3.1

Программа управления стратегическими изменениями ПАО «Зенит - 1» на период 2012-2020 год

Таким образом представленные мероприятия позволяют обеспечить реализацию намеченной стратегии развития и создать соответствующей стратегии корпоративною культуру.

3.2. Рекомендации по организации процесса изменения культуры в ПАО «Зенит - 1»

В условиях постоянных изменений, происходящих на рынке, способность быстрого внедрения новых методов работы и смены стратегии является необходимым условием для удержания ПАО «Зенит - 1» лидирующих позиций в течение длительного времени. Но для этого требуется такой тип Корпоративнной культуры, который помогал бы компании адаптироваться к новым условиям рынка.

Существуют два отличительных признака адаптируемой культуры, которые должны присутствовать в ПАО «Зенит - 1».

1. Наличие руководства, уделяющего больше внимания вечным принципам ведения бизнеса и тем, кто является истинным капиталом организации: потребителям, работникам компании, владельцам акций, поставщикам, чем любой конкретной стратегии или деловой практике;

2. Наличие менеджеров, способных пойти на риск, эксперимент, инновацию, смену стратегии, когда это необходимо для удовлетворения интересов акционеров. В условиях адаптируемой культуры все члены ПАО «Зенит - 1» уверены в том, что руководство компании сможет использовать любую возможность, которая способна принести пользу фирме.

Для внедрения данных рекомендаций необходимо участие учредителей фирмы, которые должны создать стратегические условия для этого. Общие предложения со созданию культурных условий, способствующих реализации стратегии на мой взгляд, должны иметь следующий вид.

1. Работники ПАО «Зенит - 1» должны чувствовать себя причастными ко всем решениям, принимаемым компанией, и стараются сделать все необходимое для обеспечения процветания фирмы.
2. Менеджеры ПАО «Зенит - 1» должны принимать все предложения, поступающие от работников компании, открыто обсуждают новые идеи и брать на себя риск принятия решения для создания новых конкурентных преимуществ компании. Предпринимательство должно поощряется и вознаграждается.
3. Стратегии и традиционные методы ведения деятельности постоянно претерпевают изменения, необходимые для адаптации к быстроменяющимся условиям рынка. Руководство ПАО «Зенит - 1» должно проводить эти изменения только тогда, когда они действительно неизбежны, придерживаясь при этом основных принципов ведения бизнеса. Адаптируемая культура в компании должна всячески способствовать продвижению по служебной лестнице тех менеджеров и работников компании, которые способны генерировать новые полезные идеи.
4. В условиях адаптируемой культуры руководство ПАО «Зенит - 1» должно проявлять постоянную заботу обо всех участниках деятельности фирмы — потребителях, сотрудниках, акционерах, поставщиках, стремясь при этом наиболее полно удовлетворить все их потребности. Ни одна категория участников не может быть проигнорирована; такое справедливое отношение ко всем является одним из основных принципов при принятии решений.

На разработчиках лежит ответственность за выбор такой стратегии фирмы, которая не противоречила бы особенностям и неотъемлемым частям Корпоративнной культуры. Как только стратегия определена, менеджеры ПАО «Зенит - 1», занимающиеся ее проведением, должны позаботиться о том, чтобы привести корпоративную культуру в строгое соответствие с выбранной стратегией и удерживать ее в дальнейшем в таком состоянии.

Приведение Корпоративнной культуры в соответствие со стратегией ПАО «Зенит - 1» представляет собой достаточно сложную задачу.

Я могу рекомендовать для этого следующую систему шагов:

1. Первым шагом является выяснение того, какие аспекты действующей культуры являются стратегически поддерживающими, а какие нет.
2. Далее менеджеры должны честно и открыто поговорить со всеми заинтересованными сторонами о тех аспектах культуры, которые необходимо изменить. Разговор должен быть подкреплен видимыми действиями по изменению Корпоративнной культуры.
3. Действия, которые доступны для понимания каждому, позволят создать новую культуру, в большей степени соответствующую стратегии.

Обычно действия менеджеров по усилению соответствия между культурой и стратегией носят символический и реальный характер. Символические действия приобретают значение благодаря импульсам, формирующим характер поведения работников. Наиболее важными символическими действиями являются те, которые высшее руководство ПАО «Зенит - 1» рассматривает как образцы для подражания — усилия по снижению издержек за счет сокращения доплат руководителям; признание важности реакции на запросы покупателей и требование от каждого работника, чтобы он определенную часть времени проводил в беседах с клиентами с целью лучше узнать и понять их требования; инициирование действий по изменению политики и стиля работы, которые стали помехой для выполнения новой стратегии.

Другой категорией символических действий в ПАО «Зенит - 1» должно является чествование новых «героев» — людей, чьи действия и старания служат эталоном. Многие университеты ежегодно присуждают награды наиболее заслуженным преподавателям, тем самым отмечая их таланты как педагогов.

В ПАО «Зенит - 1» должно практиковаться присуждение званий "работник месяца".

Менеджеры компании должны лично проводить церемонии награждения, во время которых на глазах у всего коллектива персонально поздравляют сотрудников, достигших особых успехов. Отдельные сотрудники и группы, действующие в едином духе компании, должны награждаются специальными призами, которые вручаются им прилюдно.

Менеджеры ПАО «Зенит - 1» должны использовать каждую возможность и каждую встречу, чтобы поддержать систему ценностей, послать стимулирующие импульсы и отметить хорошую работу сотрудников. Они должны участвовать в учебных программах для сотрудников с целью выделить стратегические приоритеты, ценности, этические принципы и культурные нормы.

Церемонии награждения, эталоны поведения и другие символы являются важной частью работы менеджера по созданию Корпоративнной культуры.

Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием новых отношений и аргументированием новых подходов, менеджер ПАО «Зенит - 1» должен убедить сотрудников, что их усилия не носят поверхностный характер. За разговорами и планами должны следовать реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, четко определенными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой Корпоративнной культуре и новым подходам к ведению дел. Добиться этого можно несколькими способами.

1. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовывать стратегию фирмы.
2. Наибольший эффект при создании Корпоративнной культуры имеют такие действия, как замена управляющего, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего "новой волны"; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьезных Корпоративнных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов, пересмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

Высшее руководство ПАО «Зенит - 1» должно лично участвовать в создании ориентированной на стратегию Корпоративнной культуры.

Высший управленческий аппарат должен служить примером для своих сотрудников. Например, если основной стратегией ПАО «Зенит - 1» является достижение минимальных издержек в своей отрасли, то менеджеры должны сами быть умеренными в своих поступках и запросах: скромное убранство рабочего места, небольшие счета и ассигнования на развлекательные мероприятия, рациональное количество персонала в офисе корпорации и т. д.