Файл: «Процессы принятий решений в организации».pdf

ВВЕДЕНИЕ

Под решением понимается выбор альтернативы. Управленческим решением является выбор альтернативы в процессе реализации основных функций управления.

Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процесса принятия решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Процесс принятия управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов и моделей разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность выбранной темы не вызывает сомнений.

Цель работы – изучить процессы принятия решений в организации.

В соответствии с целью, сформулированы следующие задачи курсовой работы:

- раскрыть сущность и процесс принятия управленческого решения;

- рассмотреть методы принятия управленческого решения;

- изучить модели принятия управленческого решения;

- дать характеристику исследуемой организации;

- проанализировать деятельность исследуемой организации;

- разработать процесс принятия управленческого решения, оценить его эффективность.

Объект исследования – управленческое решение.

Предмет исследования – процесс принятия управленческого решения в организации.

Теоретической и методологической базой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных специалистов в области разработки и выбора управленческих решений на предприятии, а также данные исследуемого предприятия.

В качестве источников были использованы труды Виханского О.С., Воропаева В.И., Гасанова А.З., Зуб А.Т., Либерзона В., Шапиро В.Д. и других авторов.

1. ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ

1.1 Сущность и процесс принятия управленческого решения

Управленческое решение – это, прежде всего, творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленных целей [21, c. 55].

Объект управленческого решения – система или операция. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение. Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий - процесса [2, c. 108].

Процесс принятия решений включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки [15, c. 90].

Процесс принятия решений определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. При этом действия и ресурсы структурных подразделений согласованы и увязаны в пространстве и времени. Вместе с тем решение, как правило, носит директивный характер и становится как бы сигналом, импульсом, побуждающим производственные коллективы к действию. Возможны разные способы представления процесса принятия решений, в основе которых различные подходы к управлению: системный, количественный, ситуационный и т. д. Основное внимание уделяют ситуационному подходу, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах [28, c. 65].

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Основные этапы процесса принятия управленческих решений [12, c.55]

Первый блок этапов – это подготовка к принятию управленческого решения, он включает: получение информации о ситуации; определение целей; разработка оценочной системы; анализ ситуации; диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации [16, c. 99]. В состав второго блока этапов (принятия управленческого решения) входят: генерирование альтернативных вариантов решений; отбор основных вариантов управленческих воздействий; разработка сценариев развития ситуации; экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. В третий блок этапов – непосредственно принятие решения, реализация, анализ результатов: коллективная экспертная оценка; принятие решения ЛПР; разработка плана действий; контроль реализации плана; анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий [14, c. 97].

Все управленческие решения имеют закономерные черты: как должна быть решена проблема. Каждое управленческое решение должно включать в себя конкретность, последовательность, гибкость, ясность и строгость формы.

Принимать решения нужно на основе достоверной информации о проблеме; формулировка решения должна отражать сущность проблемы.

Проблемы можно подразделить:

- на результирующие (они являются следствием других проблем);

- на узловые (на них замыкается ряд других проблем);

- на главные, являющиеся причинами двух предшествующих [25, c. 108].

Первоочередному решению подлежат главные проблемы, так как они провоцируют появление всех остальных.

В таблице 1 объединены фазы процесса принятия управленческого решения и его реализации.

Таблица 1 – Этапы фаз процесса принятия и реализации управленческого решения [4, c. 108]

В процессе принятия решений большое внимание уделяется использованию методов экспертного оценивания, предназначенных для работы как с количественной, так и с качественной информацией. Основное назначение экспертных технологий — повышение профессионализма, а, следовательно, и эффективности принимаемых управленческих решений.

1.2 Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в процессе принятия управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация принятия управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе принятия решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности [3, c. 99].

Выделяют следующие группы методов: интуитивно-волевые; методы математического анализа; эвристические; методы экономического обоснования решений.

Интуитивно-волевые (логические) – методы используются в условиях определенности. Руководитель использует свои знания, опыт, интуицию, психологические и организаторские способности. Решения оформляются в виде письменного или устного распоряжения [26, c. 112].

Математический анализ – используется в сложных, но хорошо структурированных ситуациях, когда вся исходная информация изложена в количественной форме и имеется возможность провести необходимые расчеты (материальных балансов, затрат по технологическим процессам, показателей экономической эффективности и др.) [17, c. 90].

К основным методам математического анализа, применяемым при принятии управленческих решений относятся: метод сравнения, балансовый метод, функционально-стоимостной анализ (ФСА), факторный анализ [22, c. 55].

Метод сравнения позволяет оценить работу, установить причины отклонений, выявить резервы. Основные виды сравнений:

а) отчетные показатели с плановыми;

б) плановые и отчетные показатели с соответствующими показателями предшествующего периода;

в) показатели работы за день, смену;

г) показатели технического уровня и качества продукции с показателями других предприятий, конкурентов.

Балансовый метод применяется при анализе обеспеченности ресурсами и использования ресурсов [9, c. 85].

Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – объектом анализа может быть любая система и её элементы, по которым можно количественно выразить полезный эффект функционирования по назначению (изделия, процессы, структуры, ресурсы).

Факторный анализ – с применением электронно-вычислительной техники.

Эвристические, поисковые (совещание, семинар, деловая беседа, «мозговой штурм» и др.) – применяются в ситуациях, характеризующихся новизной, высокой степенью неопределенности и риска, недостаточной полнотой и достоверностью информации. Большую роль играет правильный подбор группы для выработки такого решения [18, c.97].

Правила реализации метода совещания:

- начинаться точно в установленное время;

- соблюдать повестку дня и установленный регламент;

- результаты оформлять в виде протокола, в котором указываются исполнители и сроки;

- заранее знакомить с обсуждаемыми вопросами;

- приглашать действительно необходимых людей;

- проводить в атмосфере непринужденности и откровенности.

При «мозговом штурме» или «мозговой атаке» создаются две группы – генерации идей и оценки идей, работающие раздельно.

Каждый участник группы генерации предлагает любую идею, способствующую разрешению обсуждаемой проблемы. Они записываются без обсуждения и без указания автора идеи. Отобрав наиболее перспективные идеи, группа оценки передает их обратно в группу генерации для дальнейшей проработки. Подобный процесс повторяется несколько раз, пока не будет найдено лучшее решение [5, c. 108].

Наиболее популярным из экспертных методов является метод Дельфи. Специально подобранные специалисты, предлагают варианты решения проблемы, которые передаются экспертам. Они выбирают наиболее перспективные, и так повторяется несколько раз, до решения проблемы. Эвристические методы используются обычно при решении глобальных проблем.

Эффективным методом принятия решений в управлении являются деловые игры и их упрощенная разновидность – анализ конкретных управленческих ситуаций. Они позволяют не только принимать решения, носящие стратегический и тактический характер, но и обучать работников [6, c. 116].

Методы экономического обоснования решений сводятся к расчетам их экономической эффективности. Выбор базы для сравнения определяется содержанием решения. Это может быть:

– сравнительная экономическая эффективность – для организационно-технических решений, значимых для данного предприятия. Рассчитывается годовой экономический эффект, срок окупаемости капитальных затрат, приведенные затраты по сравниваемым вариантам;

– интегральная экономическая эффективность [23, c. 99].

Для сравнения инвестиционных проектов и выбора лучшего их них используется система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников – чистая приведенная стоимость, внутренняя норма рентабельности, срок окупаемости.

1.3 Модели процесса принятия управленческих решений

Модель – это упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется, представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности [19, c. 80].

Модели используются для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений и т. д., которые имеют отношение к анализируемой проблеме.