Файл: Распределение и использование прибыли как источник экономического роста предприятий (Сущность, понятие и основные показатели прибыли предприятия).pdf

Рост прибыли от обычной деятельности и, следовательно, чистой прибыли привели к росту отчислений в 2017 году в сравнении с 2016 годом в резервный фонд, к росту отчислений в фонд потребления на 60 тыс. руб., которые должны быть направлены на социальное развитие и социальную защищенность коллектива, совершенствование торгово-производственных процессов, улучшение условий труда и быта работников торгового предприятия, охраны здоровья работающих, повышения их материального и культурного уровня. В фонд накопления в 2017 году было отчислено 350 тыс. руб., это на 16,7% больше в сравнении с суммой отчислений в фонд в прошлом периоде.

На рисунке 5 представлена графически динамика распределения и использования прибыли, остающейся в распоряжении ИП Шестакова С. И..

Рисунок 5. Динамика распределения и использования прибыли ИП Шестакова С. И., тыс. руб.

Оставшиеся средства после распределения в фонды в сумме 368 тыс. руб. в 2016 году направлялись на другие непредвиденные, неотложные и текущие нужды предприятия.

Глава 3. Пути повышения финансовой устойчивости предприятия ИП "Шестакова Светлана Игоревна"

3.1 Мероприятия по повышению совершенствования процесса увеличения и распределения прибыли

На основании проведенного исследования во второй главе представим проект совершенствования формирования и распределения прибыли магазину ИП Шестакова С. И. на основе применения системы аутсорсинга.

Цель проекта - повышение прибыли ИП Шестакова С. И.

Срок реализации проекта - с июня по декабрь 2018 года.

Целью проекта будет передача части функции ИП «Шестакова С. И.», а именно доставку товаров на аутсорсинг.

В настоящее время, для повышения эффективности осуществления производственной деятельности и повышения уровня конкурентоспособности компаний, ключевым моментом является постоянный поиск и последующее применение в своей деятельности новых форм управления бизнесом. Многие отечественные предприятия включили в свои программы различные пути оптимизации затрат, адаптации продукции и услуг к условиям сокращающегося рынка. Одним из таких способов управления и оптимизации затрат является аутсорсинг, который призван обеспечить предприятию дополнительные конкурентные преимущества.

Для того, чтобы аутсорсинг приносил компании прибыль, необходимо грамотно подойти к выбору компаний-аутсорсеров.

В настоящее время выделяют несколько видов аутсорсинга, однако для магазина ИП Шестакова С. И. рекомендуется аутсорсинг системы доставки. В комплекс услуг могут входить: прием партий товаров; маркировка и упаковка; доставка - курьерская, транспортными компаниями, через постаматы, Почту России. Предоставление покупателям возможности самовывоза; прием возвратов; закупка или получение продукции со склада поставщика - такие возможности тоже могут быть предоставлены аутсорсером.

Для увеличения прибыли в ИП «Костюк Д.Г.» в проекте предполагается передача на аутсорсинг функций по доставке товаров покупателям. Поэтому необходимо оценить конкурентные преимущества данного вида компаний на рынке города Челябинска.

Услуги курьерской доставки для интернет-магазинов предлагают сегодня множество компаний. Но найти среди них по-настоящему надёжное предприятие, работающее на выгодных для заказчика условиях не так просто. Виновата в этом, конечно же, прежде всего специфика отрасли: явление интернет-торговли сравнительно молодое для России, и технологии предоставления услуг отработаны не до конца. Тем не менее, опытные интернет-бизнесмены, успев поработать со многими представителями курьерских служб, стараются придерживаться при их выборе таких критериев, как:

Высокая степень надёжности предоставления услуг.

Удобные как для торговца, так и для клиента условия доставки товаров.

Приемлемая цена за оказываемые услуги.

Уровень сервиса, отличающий работников курьерской службы.

Для ИП «Костюк Д.Г.» очень важно, чтобы все вышеуказанные критерии были присущи выбранной компании курьерской службы доставки, поскольку слабая сторона в показателях одного из критериев может негативно отразиться на работе всей организации. Что в свою очередь может навредить бизнесу.

Некоторые услуги могут не являться необходимыми, однако быть весьма полезными при работе с курьерской службой. И их наличие не может не стать плюсом.

Среди таких критериев можно выделить:

-call-центр - операторы такой службы смогут связаться с клиентом для уточнения времени и места доставки, для напоминания этих данных или для предоставления консультаций;

- доставка товара на следующий день после оформления заказа;

- доставка товара в выходные дни, во время праздников, в нерабочее время, круглосуточно;

- предоставление услуг склада - многие интернет-магазины обходятся без собственных помещений для хранения товара;

- возможность покупателя изучить товар, примерить, проверить качество, соответствие заявленных параметров;

- возможность для покупателя выбрать курьерскую доставку или самовывоз;

- возврат товара, который остался невостребованным;

- сервисы, позволяющие отследить товар, его передвижение;

- дополнительные онлайн-сервисы, предоставляемые сайтом компании, при которых можно отслеживать состояние заказа, оформлять его, редактировать, изучать историю заказов;

- возможность автоматизировать процессы обмена данными между курьерской службой и магазином: это позволит магазину самостоятельно, без постоянных запросов данных от компании-доставщика, оформлять и отправлять заказы, а также отслеживать перемещение груза и состояние оплаты;

- способы коммуникации с покупателем: смс-рассылка, уведомление по e-mail, телефонные уведомления.

Наиболее крупными компаниями на рынке города Челябинск по доставке товаров являются: ООО «Мир Доставки», Компания СДЭК и Единая Служба Доставки «АБВ-авто».

Еще одним важным элементов проводимого проекта является пошаговое построение матрицы ответственности производится в следующем порядке:

- составляется список основных результатов проекта (в их число включают и продукты проекта, и проектную документацию);

- составляется список участников проекта;

- строится таблица, в начале каждой строки которой указывают какой-либо результат проекта, а во главе колонки - конкретного участника проекта;

- в ячейке, образованной строкой и колонкой, указывают функцию или роль, которые закрепляются за данным участником проекта для получения желаемого результата.

В матрице ответственности используют следующий перечень функций или ролей участников проекта:

- «О - отвечает» - тот, кто несет ответственность за данный результат (обычно это кто-то из числа членов команды, которые непосредственно обеспечивают получение данного результата);

- «У - утверждает» - тот, кто утверждает результат (выбирается из числа лиц, принимающих окончательное решение о выполнении работы и качестве результата);

- «К - консультирует» - тот, кто дает дополнительные ориентиры для своевременного получения качественного результата (в этой роли выступают сведущие в данной области люди, которые не входят в число лиц, принимающих окончательное решение);

- «И - информирует» - тот, кого обязательно надо информировать о полученном результате (это те члены команды проекта, действия которых зависят от качества и времени получения данного результата).

Ниже показан примерный вид матрицы ответственности проекта.

Таблица 10

Матрица ответственности проекта

При распределении ролей и функций стараются не назначать более одного ответственного за данный конкретный результат для того, чтобы избежать эффекта коллективной безответственности. Также следят за тем, чтобы не осталось такого результата, за который никто не несет персональной ответственности. Стремятся также избежать многочисленных утверждений, чтобы не затягивать эту часть работы. В качестве консультантов выбирают тех, кто действительно обладает качествами эксперта по данному кругу задач.

Оценку целесообразности передачи функций на аутсорсинг рекомендуется производить в два этапа: на первом - на основе качественных критериев проводится отбор функций подразделения, которые можно передать на аутсорсинг, а на втором - оценивается экономическая выгода такого решения. Это, с одной стороны, позволяет учесть факторы, которые невозможно оценить количественно, а с другой - существенно сокращает объём последующей экономической оценки.

Этап I

Вначале нужно определить функции подразделения компании (примерами таких функций могут служить администрирование пользователей, обеспечение информационной безопасности и работоспособности технически, разработка ПО и т. д.), а затем собрать информацию об услугах, предлагаемых аутсорсинговыми компаниями, и лидерах рынка аутсорсинга, воспользовавшись сведениями общедоступных источников (Интернет, периодические печатные издания, рекламные проспекты фирм). Концентрировать в данный момент усилия на поиске информации о стоимости услуг нецелесообразно, так как стоимость для каждой конкретной компании-заказчика индивидуальна и зависит от его требований, специфики ведения бизнеса, особенностей эксплуатируемой информационной системы.

Далее следует перейти к формированию качественных критериев оценки целесообразности передачи функций на аутсорсинг. Вот лишь примерный и далеко не полный перечень подобных критериев:

- надлежащий уровень информационной безопасности, обеспечиваемый поставщиком услуг;

-оперативность в оказании услуги аутсорсинговой компанией;

- наличие достаточного уровня конкуренции на рынке аутсорсинга в разрезе каждой отдельной функции;

- неполная загрузка оборудования и персонала;

- необходимость использования передовых технологий и их наличие у аутсорсинговой компании;

- невозможность привлечь к работе в компании высококвалифицированных специалистов и специалистов, обладающих

специальными знаниями;

необходимость закупки и использования для реализации данной функции дорогостоящего оборудования.

На соответствие установленному набору качественных критериев должны пройти проверку все потенциально аутсорсинговые функции компании. В итоге определяются те функции, которые можно передать на аутсорсинг.

В нашем случае из всех логистический функций только организация доставки товаров удовлетворяет набору качественных критериев: соблюдению заданного уровня безопасности и обеспечению надлежащего качества работ внешним исполнителем, а также отсутствию собственных специалистов нужной квалификации.

Оценка стоимости работ по внедрению системы выполнялась для двух стадий: собственно ее разработки и настройки, а также опытной эксплуатации. Длительность указанных этапов должна была составить, соответственно, 10 и 6 месяцев.

Для реализации проекта силами самой компании необходима команда из специалистов, состоящей из администратора по приему заказов, двух экспедиторов, двух грузчиков. Техническое обеспечение проекта предполагалось в виде двух машин: одной грузовой марки 1 азель и одной легковой машины.

Этап II

Здесь осуществляется сопоставление стоимостей обеспечения отобранных функций силами самой компании и соответствующих услуг на рынке аутсорсинга. Сначала следует обратиться с запросом в аутсорсинговые компании о стоимости предоставляемых ими услуг на те функции, которые, возможно, будут переданы на аутсорсинг. При этом в запросе необходимо сформулировать минимальный необходимый набор требований к исполнителю.

Для принятия того или иного решения полученные данные о стоимости услуг следует сопоставить с оценкой стоимости выполнения соответствующих работ внутри компании. Она складывается из трех основных составляющих: