Файл: Особенности кадровой стратегии кредитных организаций(ОАО «ОТП Банк»).pdf

Таким образом, обучение способствует поддержанию позитивного отношения к работе, формированию чувства причастности к организации, способствует формированию корпоративной культуры. При правильной организации процесса способствует также командообразованию и созданию благоприятного психологического климата в коллективе.

Большинство методов обучения способствуют раскрытию и реализации творческого потенциала сотрудника.

Международный опыт обучения и развития персонала в банковской сфере

В настоящее время мировой рынок обучения и развития персонала в банковской сфере (речь идет о США, Западной Европе, Австралии как наиболее ярких рынках обучения и развития) испытывает на себе влияние двух мощных тенденций^[7]:

1) неформальные методы обучения имеют все больший объем в смешанном обучении, которое является единственно эффективной концепцией корпоративного обучения;

2) обучение и развитие все сильнее связывается с долгосрочными целям бизнеса, становясь стратегической функцией банка.

Согласно американскому журналу Balance Learning and Training многие организации в банковской сфере стремятся уменьшить время, которое работники проводят вдали от рабочего места, например, проходя обучение, на 50%. К началу 2012 г. обучение, проводимое инструкторами и тренерами, составляло только 30% от всего процесса обучения, проводимого данными организациями. В прошлом году, впервые за последние несколько лет, на 2% были увеличены бюджеты американских банков на обучение сотрудников. Не в последнюю очередь этому способствовала возросшая популярность программ e-learning (электронное обучение). Окончательное формирование этого вида корпоративных программ можно назвать главным процессом на рынке корпоративного обучения в США в банковской сфере, как считают эксперты Bersin & Associates. Стремительное развитие электронного обучения, которое наблюдается с 2002 г., к концу прошлого года достигло своего пика. В настоящее время никто уже не поднимает вопрос об его эффективности. Все успели убедиться в том, что Интернет – это прекрасное средство для обмена информацией, и большинство крупных организаций в банковской сфере планируют применять все более совершенные виды e-learning.

Приоритетными являются программы подготовки менеджеров и руководителей - на них отводится до 30% бюджета банков на обучение. Далее следуют курсы, посвященные отраслевой специфике, а также обязательные для большинства американских банков адаптационные программы. В области обучения информационным технологиям, напротив, отмечается некоторый спад потребительского интереса.

Изначально программы e-learning позиционировались как более дешевые аналоги обычных курсов. В настоящее время становится очевидным, что сэкономить за счет этих программ непросто: использование e-learning предполагает немалые затраты на компьютеры, программное обеспечение, обслуживающий персонал и техническую поддержку в банке. Завоевав рынок, программы e-learning навсегда изменили саму структуру корпоративного обучения. Прежде всего, это сказалось на организации внутренних тренингов: модель "корпоративного университета", предполагающая очное посещение занятий, постепенно сменяется моделью "тренингового обслуживания", согласно которой провайдеры организовывают обучение банковских работников в режиме онлайн в любое удобное для них время.

Еще одна важная тенденция в мире банковского корпоративного обучения – это аутсорсинг тренинговых услуг. Однако вряд ли можно говорить о повсеместном применении данного варианта корпоративного обучения в банковской сфере: аутсорсинг в полном смысле слова популярен лишь у сравнительно небольшого количества организаций, тогда как большинство предпочитает просто обращаться за помощью в консалтинговые агентства и к провайдерам ПО. Вместе с тем все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров (LMS), разработанные по индивидуальному заказу банков^[8].

Следующие несколько лет будут целиком посвящены повышению результативности L&D-департаментов (Learning and Development). Как следствие, на рынке останутся только те тренинговые организации, которые обеспечивают эффективность, добиваются результата и превосходят ожидания клиентов.

Мировые тенденции обучения персонала в банковской сфере в той или иной степени проявляются и в России, а именно:

1. Растет число организаций в банковской сфере, разрабатывающих модели компетенций

Тенденции в России. Популярность моделей компетенций в российской банковской сфере будет расти и, как следствие, будет возрастать спрос на оценку по компетенциям, на консалтинг и поддержку во внедрении неформальных методов обучения со стороны провайдеров. Будут успешными те провайдеры, которые наряду с тренингами смогут предложить своим клиентам комплексные программы по развитию компетенций работников в банковской сфере, особенно по развитию мышления. В развитии компетенций преуспеют те организации, которые наряду с отбором и оценкой персонала по компетенциям реализуют программы по их развитию.

Ситуация за рубежом. Тренинг занимает около 20% в системе смешанного обучения, которое считается единственно верной парадигмой обучения в банковской сфере. Компетенции считаются хорошей основой для построения обучения сотрудников как системы. Построение системы управления персоналом, а также обучения и развития персонала идет в банковской сфере от модели компетенций, а не наоборот^[9].

Ситуация в России. По данным онлайн опроса Trainings.ru, в марте 2012 г. более половины организаций в банковской сфере (54%) имеют модель компетенций в том или ином виде. В целом по России эта цифра ниже. Чаще всего в разработанных моделях имеются компетенции, связанные с мышлением (стратегическим, инновационным, креативным), в очень многих случаях модели компетенций более чем наполовину состоят из неразвиваемых компетенций. Все организации в банковской сфере испытывают сложности в разработке комплексных программ по развитию компетенций. Многие сделали вывод, что тренинг и семинар не единственные и далеко не самые эффективные методы развития персонала. Однако полученные на тренинге навыки, основанные на знаниях и корпоративной культуре банка, формирующей поведение человека, должны развиваться и после тренинга, на рабочем месте. Для этого HR-менеджеры банка начинают использовать в системы обучения и развития персонала неформальные (неаудиторные) методы. Кроме коучинга, наставничества, баддинга используются стажировки, обучение действием, корпоративные конференции и другие мероприятия по обмену знаниями, временные перемещения на другую должность с целью получения новых навыков (секондмент), руководство кросс-функциональными проектами и т.д.

2. Развивается коучинг в банковской сфере

Тенденции. Рост спроса в банковской сфере будет сдерживаться до тех пор, пока на рынке не появится достаточное количество профессиональных коучей. Пока Россия не вырастит своих коучей для топ-менеджеров, их будут привлекать из-за рубежа. Как только на рынке появится достаточное количество профессионалов, произойдет стремительный рост спроса на коучинг. Пройдет еще лет 5 - 7, и начнут появляться коучи из числа топ-менеджеров, сделавших успешную карьеру, достигших высот в бизнесе и подошедших к рубежу, когда есть потребность обмениваться своим опытом с другими. От провайдеров будет ожидаться технологичная услуга с прогнозируемыми результатами без погружения в психотерапию^[10].

Ситуация за рубежом. Коучинг применяется в банковской сфере повсеместно в наиболее подходящем для банка формате: менторинг, баддинг, спарринг и пр. Коучинг – это фаворит рынка. Многие организации становятся приверженцами менеджмента в стиле коучинг. Иметь коуча считается престижно.

Ситуация в России. Коучинг в российской банковской сфере используется более 10 лет (если не 15), но до сих пор считается новой технологией развития персонала. Популярность он завоевывает с большим трудом. Это связано с двумя основными причинам: 1) до сих пор в России очень мало профессиональных коучей; 2) большое количество непрофессиональных коучей негативно повлияло на его имидж и авторитет как метода развития персонала. Заказчики в банковской сфере не готовы рисковать, привлекая внешних коучей. Последствия от некачественного коучинга могут быть гораздо серьезнее, чем от некачественного тренинга.

3. Развивается дистанционное обучение в банковской сфере

Ситуация за рубежом. E-learning в банковской сфере развивается так же бурно, как и коучинг. Он имеет прочное место в системах обучения, лишний раз убеждая T&D-специалистов в эффективности смешанного обучения (blended learning). E-learning открыл дорогу новым технологиям, таким как mobile learning, training 2.0, электронные порталы по обмену знаниями и пр.

Тенденция. Рост спроса в банковской сфере на внедрение дистанционного обучения будет расти со стороны организаций, готовых вкладывать инвестиции в e-learning с целью экономии на масштабе. Провайдерам тренинговых услуг все чаще будет необходимо взаимодействовать с поставщиками курсов e-learning для создания для клиентов комплексных программ смешанного обучения^[11].

Ситуация в России. Дистанционное обучение в банковской сфере развивается так же медленно, как и коучинг. Причины: высокая стоимость проектов внедрения, отсутствие высокотехнологичных продуктов e-learning, недостаточное интернет-покрытие России, низкая культура самостоятельного обучения в нашей стране. Пока основными заказчиками e-learning являются крупные организации с регионально распределенной структурой. Рынок находится в фазе накопления экспертизы дистанционного обучения. Вместе с тем многие компании осваивают если не дистанционное, то хотя бы различные виды онлайн-обучения. Самая популярная разновидность - это корпоративные онлайн-библиотеки.

4. Развитие корпоративных университетов в банковской сфере

Причина: повышение внимания банков к своему имиджу как работодателя и желание систематизировать T&D-активность организации под одним "зонтиком".

Тенденции. От провайдеров будет требоваться готовность сотрудничать, создавать совместные программы, кооперироваться для работы в рамках корпоративных университетов.

Ситуация за рубежом. Развитие корпоративного обучения в банковской сфере переходит на следующую ступень после корпоративных университетов, т.е. создаются shared services (сервис коллективного пользования, разделенный сервис). При такой модели T&D-специалисты являются по сути внутренними методологами банка, консультантами, а все обучение проводится на рабочих местах, то есть находится в ведении руководителей подразделений банка. Оценка потребностей в обучении сдвигается с оценки персональных пожеланий работников в сторону пожеланий бизнеса для более тесного объединения обучения со стратегией бизнеса^[12].

Ситуация в России. После некоторого затишья российский рынок в сфере банковских услуг опять заговорил о корпоративных университетах. Это отчасти связано с тем, что системы обучения все чаще связываются со стратегией бизнеса, а это является одним из основных признаков корпоративного университета. Однако существует и другой фактор - это маркетинговая составляющая обучения. Уже давно ведутся дискуссии о том, что маркетинговые и HR-технологии очень похожи, что важен брендинг работодателя и брендинг системы обучения как внутри, так и вовне банка. Это также подталкивает банки к созданию корпоративных университетов. И неважно, как именно называется эта структура - колледж, университет, академия, учебный центр. Все это является по сути корпоративным университетом, если у него есть бренд, привязка к стратегии банка и он является транслятором корпоративных ценностей и культуры через свои программы.

Следовательно, в ближайшее время обучение и развитие персонала в российской банковской сфере будет сконцентрировано на трех основных областях: управление знаниями, управление производительностью и изменение поведения.

Применяемые методы обучения в банковской сфере будут характеризоваться^[13]:

- простотой и доступностью использования цифровых технологий: плееры iPOD, MP3-плееры, DVD и т.д.;

- масштабностью: одновременное вовлечение в процесс обучения большого числа персонала;

- гибкостью: возможность легко обновлять учебный материал.

Таким образом, осознавая возрастающее в последние годы значение профессионального обучения для успешного функционирования любой организации, ведущие предприятия в большинстве своем взяли на себя обновление квалификации сотрудников. Обеспечение такого обучения является одним из основных аспектов управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих предприятий.